👋뉴스레터 <월간리워커>를 시작합니다!

2022. 9. 17.

2022/9/17 토요일 #0호 창간준비호

👋뉴스레터 <월간리워커>를 시작해요!

안녕하세요 벌써 9월의 중순이네요. 마음 조금씩 바빠지는 가을, 뉴스레터로 인사드리려고 합니다. 저희는 리워크팀입니다. 리워크팀은 “인사관리시스템 3.0을 통해 조직이 미션, 목표, 전략을 효과적으로 이뤄갈 수 있도록 인사관리시스템의 전방위적인 변화를 돕는” HR컨설팅 팀입니다.

😊 다음호에 저희팀은 차차 소개하기로 하구요. <월간리워커>라는 제목으로 한달에 두 번 HR컨설팅 사례, HR이슈, 함께 읽어볼 만한 아티클들을 한곳에 모아 온라인 뉴스레터로 인사드리려고 해요. 인사제도와 관련된 내용 뿐만 아니라 일하는 방식, 조직문화, 리더십 등을 주제로 다양한 컨텐츠도 소개할 예정이니 많은 관심 부탁드리겠습니다. 뉴스레터에 대한 다양한 의견이나 제안도(📧메일 하단 참고) 많이 주세요.

- 💁‍♂️리워크 서동재PM 드림

<사례> 업무분장 문제로 시작된 HR시스템 구축 프로젝트

회사 내 단위 조직 간 그리고 개인 간 업무분장과 관련된 문제를 해결하지 못해 힘들어 하는 한 회사가 있었습니다. 새로운 업무가 생겼을 때 그 업무를 수행할 주체를 정할 때마다 힘들었습니다. 뿐만 아니라 기존에 해 오던 업무도 상황에 따라 수행 주체가 달라졌고 그럴 때마다 업무분장을 조정한다고 한 차례 홍역을 치뤘습니다.
업무분장과 관련해서 좋지 않은 경험을 겪은 조직구성원들은 조직에서 가장 먼저 해결해야 할 과제로 ‘부서 이기주의’, ‘책임 회피 문화’를 들었습니다. 그래서, 인사부서는 대대적인 현황 파악과 함께 업무 수행 주체의 변경 또는 조정이 필요한 업무를 제안하도록 하는 프로젝트를 진행했습니다. 6개월 동안 진행된 노력에도 불굴하고 업무분장 문제를 해결한다는 것이 쉽지 않다는 사실만 확인하고 달라진 것은 없었습니다. 그래서, 우리 팀(리워크)에 도움을 요청했고 우리는 현재 직면하고 있는 문제를 반드시 해결하고 싶다는 그들의 진정성을 믿고 돕기로 했습니다.
우리는 조직 간, 개인 간 역할을 명확하게 한다고 업무분장 문제가 해결된다고 생각하지 않습니다. 왜냐하면 조직은 협력체이기 때문입니다. 조직구성원들이 조직 성과 창출에 기여하기 위해서는 상호간에 협력을 해야 합니다. 다시 말하자면 조직의 성과는 조직구성원 각자가 한 일들의 단순한 합이 아닌 것입니다. 조직 내에서 협력이란 동료가 조직의 성과 창출에 기여하기 위해 필요한 행동(또는 역할)을 효과적으로 실행할 수 있는 상황을 만들어 주는 것입니다. 그렇기 때문에 조직구성원 간 역할이 퍼즐이 끼워지는 그림처럼 설계될 수 없습니다. 만일 그 방향으로 노력한다면 협력체라고 하는 조직의 본질이 훼손됨으로써 더 큰 어려움을 겪게 될 것입니다.
이런 현실을 무시하고 퍼즐로 만들어진 그림판 처럼 업무분장을 규정하게 되면 조직구성원들은 본인이 맡은 일만 끝내면 된다는 생각을 하게 됩니다. 결국 매뉴얼에 따라 일 하는 육체노동자(Manual Worker)가 됩니다. 그렇게 되면 가능한 본인의 일을 줄이려고 할 것입니다. 더 많은 일을 하라고 하면 더 많은 보상을 요구할 것입니다. 현실에서는 그런 요구를 들어줄 수 없기 때문에 업무분장 이슈는 계속 남아 있게 됩니다.
우리는 이 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 조직구성원들이 지식노동자(Knowledge Worker)로 바뀌어야 한다고 생각합니다. 본인의 역할 수행을 통해 동료들을 도와 줌으로써 조직의 성과 창출에 기여하는 것을 본인의 일로 생각하는 지식노동자가 되어야만 업무분장 문제에서 벗어날 수 있다고 우리는 생각합니다. 이를 위해 조직구성원 각자가 창출해야 할 성과에 대한 인식을 바꾸고, 새롭게 규명된 성과 창출을 지원할 수 있는 시스템을 구축하고 운영해야 합니다.
이 일은 짧은 시간 안에 해결될 수 있는 간단한 일이 아닙니다. 하지만 시간이 조금 걸리더라도 조직구성원들을 지식노동자로서 일 할 수 있도록 변화시킨다면 업무분장 문제를 근본적으로 해결할 뿐만 아니라 조직이 창출하는 성과도 훨씬 커지게 될 것입니다. 동시에 지식노동자로서 일 하게 된 구성원들도 이전에 비해 성취 욕구, 성장 욕구, 소속 욕구 등을 훨씬 더 많이 충족하게 됨으로써 진정한 행복에 다가갈 수 있을 것이라 기대합니다. 쉽지 않고 시간이 걸리는 일이지만 분명 가치 있는 프로젝트가 될 것이라고 생각합니다.

- 이용석 PL

MBO(목적과 자율에 의한 관리)에 대한 미신은 어디서부터 잘못되었나?

설마 해묵은 MBO에 대한 이야기인가요? (맞습니다) 그런데 그 MBO에 대한 이야기는 아닙니다. 그러면 다 아는 MBO가 무엇인지 새삼스럽게 이야기 해보려고 하는 걸까요? (맞습니다) 다 아는 것 같지만 그렇지 않기도 한 MBO를 새삼스럽게 이야기해보려고 합니다. 우리가 성과관리나 평가에 넘어가야 하는 중요한 오해가 숨어있기 때문입니다.

MBO하면 무엇이 떠오르나요? 구글에 검색해보니 목표관리라는 키워드가 보입니다. 네이버에 검색을 하면 첫 번째 이미지 검색에 이렇게 쓰여져 있네요. ‘상급자와 하급자가 함께 합의하여 목표를 설정, 이 목표를 달성할 책임부문을 명시, 이의 진척상황을 정기적으로 점검한 후, 목표의 달성도에 따라 보상을 배분하는 경영시스템’ 아마도 일반적으로 MBO는 대략 이러한 의미를 갖고 있는 듯합니다. 하향식, 탑에서부터 세분화되는 케스캐이딩(Cascading), 목표관리 도구, 더 나아가 목표달성도에 따른 실적평가, 평가에 이은 보상. 이러한 속성들은 최근에 OKR에 대한 언급이 늘어나면서 더 대비되는 효과도 있는 것 같습니다.

본론으로 들어가 봅시다. MBO는 정말 그러한 개념일까요? MBO가 처음 소개된 책은 최초의 현대경영학 서적으로 알려진 1954년 출판된 피터드러커의 ‘경영의 실제’(The Practice of Management)입니다. 이 책은 실제로 Management by objectives and self control 을 강조하고 있습니다. 피터드러커는 왜 이 책에서 이 개념을 강조했을까요? 잠시 원문을 살펴보면 이렇습니다.

“목적(Objectives)에 의한 관리’로 얻게 되는 효익은

우리로 하여금 ‘명령에 의한 관리’(management by domination)를

‘자율에 의한 관리’(management by self-control)로 대체할 수 있도록 해 준데 있다”

“기업이 필요로 하는 것은 개인의 강점을 최대한 발휘하고

결과에 대해 스스로 책임지게 하는 경영원리와 이와 동시에

공동의 비전을 제시하고 그들의 노력을 한 곳으로 모을 수 있는 경영원리,

즉 팀을 형성하고 개인의 목표(goal)와 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영원리다.

이와 같은 경영원리를 실현할 수 있는 유일한 원칙은

목적과 자율에 의한 관리(Management by objectives and self control)에 의한 경영활동이다.

이것은 모든 구성원들로 하여금 기업과 개인의 공동의 번영을

자신의 목표(aim)로 인식하게 해 준다.”

첫 번째는 드러커는 MBO에서 self control(자기통제, 자율)에 대한 개념을 강조하고 있습니다. 여전히 많은 조직들이 순차적 세분화(Cascading)만 강조하면서 구성원들의 창발성이 발휘될 수 있는 공간을 열어두지 않는 경우가 있습니다. 나아가 당연하다는 듯이 경영은 조직의 목적달성을 위해서 구성원의 경제적인 안전과 같은 하위욕구를 자극하는데 초점을 맞추어야 하는 것처럼 인식하고 인사관리를 왜곡시키는 경우가 있습니다. 대표적인 것이 실적을 평가하고 그에 따라 보상을 차등화하고, 승진 역시 보상처럼 주었던 관행들입니다. 이러한 현상들을 정당화하는데 MBO에 대한 잘못된 이해도 한 몫을 했던 것입니다.

두 번째는 Objectives에 대한 해석입니다. 사실 이 부분이 핵심인데요. ‘경영의 실제’는 Objectives라는 개념을 경영서에 처음 사용한 책이라고 드러커는 서술하고 있습니다. 이 책은 석공이야기로 유명한 책이기도 한데, 석공에게 무슨 일을 하고 있냐고 물었더니 그의 대답이 ‘석공 일을 하고 있다’가 아닌 ‘사원을 짓고 있다’라고 말했던 것이 바로 지식노동자로서의 모습이라고 비유했는데 이때 사원을 짓는다는 것이 바로 Objectives의 개념이라고 봐야 합니다. Objectives를 목표라고 번역하고 있는데 (이러한 번역은 일본의 번역서에서 온 것으로 추정됩니다.) 사실 목표의 목표, 목표에 대한 메타적인 개념에 가까운 개념이고 굳이 번역하자면 ‘목적’에 가까운 개념입니다. 따라서 Management by objectives and self control은 목표관리가 아니라, 목적과 자율에 의한 관리(OSC)라는 번역하는 것이 더 정확할 것입니다.

피터드러커는 사람을 단순히 손, 발이 아닌 성과를 창출하는 주체로서 개인을 보았고 개인들이 성과창출에 기여하기 위해서 objectives에 대한 커뮤니케이션, 정렬을 경영에 있어서 가장 중요한 원칙이자 철학이라고 보았습니다. 이는 넷플릭스가 지향하는 조직문화를 담고 있는 culture deck에서 강조하고 있는 ‘통제가 아닌 맥락으로 리드하라’와도 일맥상통하는 내용입니다.

오늘은 피터드러커의 MBO에 대한 오해와 진실에 대해 말씀드렸습니다. 언제적 피터드러커냐고 하실 수도 있겠지만 피터드러커의 사유가 현실에서 여전히 의미 있는 이유는 아마 MBO에 대한 오해가 여전히 우리의 경영현실 속에 뿌리깊게 자리잡고 있기 때문이 아닐까 싶습니다. 협업이라기 보다는 분업에 가까운 목표관리와 KPI, 실제 성과와는 무관하지만 공정하고 객관적이라는 미명하게 리더십은 실종되어버린 실적평가에 따른 차등보상 같은 것들입니다. 리워크팀은 이러한 HR의 잘못된 통념에 도전합니다. 사람과 조직에 대한 통찰을 얻기 위해 깊이 탐구하고 나아가 조직의 전방위적인 변화와 성장을 돕겠습니다.

- 서동재 PM

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