😮오늘 팀장으로 승진했다.

2023. 3. 16.

😮오늘 팀장으로 승진했다.

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>

2022/3/17 금요일 #13호

😮오늘 팀장으로 승진했다.

2020년 12월 1일, 인하우스에서 일종에 사내컨설턴트, Change agent 같은 역할을 했던 저는 수행하고 있었던 프로젝트의 범위가 커지면서 신규HR팀의 팀장으로 선발되었습니다. 그 전까지는 팀원이었기 때문에 긴장도 되고 잘하고 싶은 마음이 컸죠. 오늘은 그날을 돌아보면서 ‘지금 알고 있던 걸 그때도 알았더라면’ 라고 생각되는 것들을 정리해보려고 합니다. 이제 막 새롭게 조직장이 되신 분들이라거나, 조직장으로서 내가 역할을 잘 수행하고 있는 걸까? 고민하고 계신 분들께 도움이 되면 좋겠습니다.

그리고 인사관리시스템의 변화를 이야기하다 보면 반드시 이슈가 되는 것이 '직급'인데요. 많은 기업들이 '직급'개념의 변화를 위해 노력하고 있지만 다시 기존대로 돌아가거나, 무늬만 바뀌는 경우들이 있습니다. '직급'개념을 회복하는데 있어서 장애물은 무엇인지, 극복하기 위한 변화관리의 포인트들은 무엇인지 정리해보았습니다.

그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재PM 드림

오늘 팀장으로 승진했다. 이제부터 명심해야 할 것.

언러닝 하라 : 램 차란(Ram Charan)은 '리더십파이프라인' 모델에서 파이프라인이 우상향하는 것이 아니라 지그재그로 꺾이는 것 처럼 상위조직장으로 갈 때마다 조직장으로서 새로운 역할과 필요한 역량이 있다고 말합니다. 팀장은 팀장으로서, 본부장은 본부장으로서, 경영자는 경영자로서 말이죠. 따라서 새로운 역할을 맡을 때 기존에 잘 해왔던 일들에 대한 Unlearning(폐기학습)이 강조되는 것이죠. 이것이 왜 중요할까요? 이에 대한 답은 로렌스 피터(Laurence J. Peter)가 '피터의 법칙'을 통해서 이렇게 답합니다. “관료화된 조직은 해당 포지션을 얼마나 잘 수행할 수 있을까 하는 기대성과에 대한 것 보다, 현재 직무를 수행하는 능력에 근거해서 선발이 이뤄진다. 따라서 현재 직무를 기준으로 능력을 더 이상 발휘할 수 없는 위치까지 올라가게 되고, 결국 고위직은 무능한 사람으로 채워지게 된다.” 결국 무능함을 증명할 때 까지 승진하게 된다니 섬뜩하지 않나요?
그렇다면 언러닝은 어떻게? : 내가 실무자일 때 강점을 보이던 영역일수록 더 강하게 권한을 위임하는 것이 좋습니다. 일반적으로 내가 잘했던 일일수록 눈에 잘 보이게 되고 사사건건 참견하고 통제하는 마이크로매니징(Micro managing)으로 빠질 위험이 크기 때문입니다. 역설적으로 내가 잘 해왔던 일들과 관련된 리스크에 대해서 잘 이해하고 있고, 감당도 더 쉽기 때문에 더 과감하게 권한을 위임하고 조직장으로서 해야 할 일에 초점을 맞추는 것이 좋습니다.(권한에 대한 내용은 지난호 뉴스레터 권한의 7단계를 참고해주세요) 그렇다면 조직장으로서 해야 할 일이란 뭘까요?
리더의 역할 3가지 : 피터드러커는 ‘경영의 실제’에서 리더의 역할을 이렇게 정리하였습니다. ①조직장은 공동의 목적(미션, 목표, 전략)을 향해 구성원을 통합하고 성장할 수 있도록 돕는다. (목적과 자율에 의한 경영의 실현, 통합과 정렬) ②커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직화 한다. (직무설계, 조직세팅, 적임자선발) ③구성원들이 성과를 구체화하고 개선함으로써 가시화할 수 있도록 돕는다. (성과관리) 이 세 가지 심플해 보이는 내용은 리더의 일을 대부분 포괄합니다. 그리고 조직장의 역할을 하다보면 곧 간단해 보이는 이 세 가지만 잘하기에도 시간이 부족하다는 것을 느끼게 되실 겁니다.
리더의 역할을 가로막는 두 가지 경우 : 아마 꽤 많은 조직장들께서는 두 가지 상황에 놓여 있으리라 생각됩니다. ①하나는 소팀제일 경우에 많이 나타나는데 실무를 하느라 매니징을 못하는 경우입니다. 팀장도 직접 뛰어들어서 뭐라도 해야 성과가 날 것이기 때문에 팀원들과 섞여서 선임 팀원같은 역할을 하는 것이죠. 이 상황이 고착되면 조직장으로서 마땅히 해야 하는 위의 세 가지를 놓치게 될 가능성이 있습니다. 하지만 조직장의 직무에서 위의 세 가지보다 더 중요한 일은 없습니다. 당시엔 팀동료들이 고마워하겠지만 시간이 한참 흐른 뒤에도 같은 패턴이라면 팀원들도 결코 고마워 하지만은 않을 것입니다.
②두 번째는 강한 사명감과 책임감으로 구성원을 관리하는 경향입니다. 뛰어난 실무자였던 팀장일수록 이런 경향이 강할 수 있습니다. 마이크로매니징(Micro managing)이 지속되면 구성원들은 일하는 의미와 목적을 잊게 되는 활동의 덫(the activity trap)에 빠지게 될 수 있습니다. 카리스마 있는 지휘자와 함께 일하는 느낌을 많이 받다보면 구성원들은 직무오너십을 잃게 됩니다. 이러한 조직장이 가장 간과하는 것은 조직의 성과와 조직장의 성과를 구분하지 못하는데 있습니다. 조직구성원들이 창출한 성과의 총합이 나의 성과라고 인식하는 순간, 모든 일은 내가 챙겨야 하는 일이 되는 것이죠. 조직장의 성과는 구성원들이 성과를 창출할 수 있는 적절한 환경을 조성하는데 있습니다.
“다른 사람들이 자신의 똑똑함을 나에게 드러낼 수 있도록 하자.” : 제럴드 와인버그가 <테크니컬 리더>에서 소개한 이 문장은 조직장이 레버리지가 높은 활동에 더 집중해야 한다는 사실을 간명하게 설명해줍니다. 물론 현실을 돌아보았을 때 여러 가지 고려해야 하는 것들은 있을 것입니다. 리더십에 왕도가 있는 것은 아니지만 리더십에 대해서 옳다고 생각되는 고정된 상에 닿는 것이 아니라, 좋다고 생각되는 것을 좋은 이유로 선택하고, 기민하게 실행하면서, 피드백을 통해 학습해가는 것이 더 중요합니다. 더 좋은 방식은 늘 있습니다.

- 서동재 PM

직급 개념 회복의 장애물과 극복 방안

‘직급’(職級)은 조직 내에서 직무의 상대적 크기를 나타내는 ‘직무등급’(職務等級)입니다. ‘직급’과 ‘직무등급’을 서로 다른 개념으로 이해하거나, 마치 미국식 직급과 한국식 직급이 각각 존재하는 것처럼 생각하는 분들이 적지 않은데 이것은 옳지 않다고 생각합니다. ‘직급’에 해당하는 단어가 ‘Job Grade’이라는 것을 보더라도 직급이 직무등급의 약자(略字)이고 직무 크기 개념으로 이해해야 하는 것은 너무나 당연합니다.
우리나라에서 ‘직급’과 ‘직무등급’을 이렇게 다른 개념으로 구분하게 된 계기는 조직 명칭의 변경 때문입니다. 우리가 직급으로 알고 있는 과장, 부장이 원래는 직무의 크기를 의미하는 직무등급이었던 것입니다. 그러다가 조직 명칭이 ‘부,과’에서 ‘팀, 파트’로 바뀌면서 ‘과장, 부장’이 직무가 아니게 되고 결국 직무등급 개념을 잃게 되었던 것입니다. 직무 크기 개념은 아니지만 ‘과장, 부장’은 직급으로 그대로 사용되고, 직무인 ‘팀장, 파트장’은 ‘직책’이라는 명칭으로 불리게 되었습니다. ‘직책’이라는 별 의미없는 용어만 하나 더 생기게 된 것입니다. 결과적으로 기존에는 직급이라고 할 수 있었던 것들이 조직의 명칭이 바뀌면서 직무가 아니게 되었고 직급의 본래 의미를 잃게 되면서 직무 크기라는 직무등급과 멀어지게 된 것입니다.
그러나, 직급은 본래 의미인 직무의 크기라는 직무등급 개념으로 반드시 회복되어야 합니다. 성과에 따라 급여가 결정되는 공정성을 확보하기 위해서는 직급을 직무의 크기로 규정되어야 합니다. 직급은 공정한 급여 결정을 위해 만들어진 개념이기 때문입니다. 만일 직급이 직무의 크기가 아니라 신분적인 의미로 규정된다면 직급 상승 즉, 승진을 했는데도 하는 일이 달라지지 않으면서 급여만 오르게 되어 급여의 공정성은 훼손될 것입니다. 여기까지 설명드린 내용을 이해하는 것은 그렇게 어렵지 않을 것이라 생각합니다. 다만 직급을 직무 크기인 직무등급 개념으로 회복하는 것이 현실적으로 쉽지 않을 것 같다는 생각으로 당장 실행하는 것을 주저할 수 있습니다. 직급을 직무 크기 개념으로 회복시키는 것이 어렵다고 생각하는 이유를 3가지 정도로 정리할 수 있습니다.
첫째, 직급을 직무 크기 개념으로 정하기 위해서는 구성원들이 그 결과를 수용할 수 있도록 직무평가를 제대로 해야 할텐데 그것이 쉽지 않다고 생각합니다. 직무평가를 어렵게 생각하면 끝도 없습니다. 직무평가를 완벽하게 할 수 있는 방법은 이 세상에 존재하지 않습니다. 직무평가를 흔히들 ‘전략적 평가’라고 부르는 이유가 바로 여기에 있습니다. 결국 조직장이 조직의 전략을 결정하는 것처럼 결정하는 것입니다. 우리가 참고할 수 있는 직무평가 방법은 다수 있습니다만, 우리가 가져갈 직급의 숫자가 많지 않을 것이기 때문에 그렇게 복잡한 방법을 사용할 필요가 없습니다. 현재 있는 직급 갯수보다 많은 갯수의 직급을 운영하는 것은 현실적으로 가능하지 않고 바람직하지 않습니다. 예를 들어 팀장 직무는 하나의 등급으로 규정하는 것이 좋습니다. 만일 같은 팀장인데 직급을 다르게 정하게 되면 논란이 생길 가능성이 큽니다. 현재 담당하고 있는 팀장을 본인의 뜻에 따라 수행하게 된 것이 아닐 것이기 때문입니다. 저는 대부분의 구성원들이 현재 부여된 직급을 고려한 직무를 맡고 있다고 가정하고 현재 직급을 기준으로 직무 크기 개념의 직급을 부여하고 예외적인 경우 심도 있게 검토하여 조정하면 충분하다고 생각합니다.
둘째, 직급을 직무 크기라고 하는 본래의 직무등급 개념으로 회복하게 되면 직무급을 도입해야 하는 것 아닌가라는 걱정을 하는 것 같습니다. 여기서 명확하게 말씀 드리고 싶은 이야기가 있습니다. 직급에 따라 기본급을 결정하고 있다면 그것이 바로 ‘직무급’이라는 것입니다. 거의 모든 조직이 기본급을 결정할 때 직급을 고려하기 때문에 대부분의 기본급은 직무급에 기반한다고 할 수 있습니다. 그러므로 직무급을 도입한다는 말은 사실 적절한 표현이 아닙니다. 이미 직무급이기 때문입니다. 다만 직급을 어떤 개념으로 정의했느냐 하는 것이 문제가 될 뿐입니다. 직무급이 마치 새로운 기본급 체계라고 오해하는 것과 함께 직급이 달라지면 기본급이 즉시 조정된다는 생각을 하는 분들이 많은 것 같습니다. 그런데, 기본급이라는 급여 항목이 ‘기대성과’라고 하는 기준에 의해 결정된다는 사실을 이해한다면 직급 변경이 기본급의 ‘즉각적인’ 조정으로 연결되지 않는다는 사실을 알게 될 것입니다. 기본급을 결정하는 기준인 ‘기대성과’란 개인의 성과창출능력을 의미합니다. 따라서 담당하는 직무가 달라진다는 것만으로 기대성과 즉 성과창출능력이 달라진다고 보기 어렵기 때문에 직급 변경과 기본급 조정이 ‘즉각적’으로 이루어지지 않습니다. 따라서, 직급 개념 회복의 장애요인으로 생각할 수 있는 직무급과 관련된 우려는 기본급을 정확하게 이해한다면 전혀 문제가 되지 않습니다.
셋째, 과장, 부장과 같은 호칭이 없어지게 된다는 것을 우려할 수 있습니다. 조직의 장을 맡는 경우 팀장, 본부장 등과 불러 주면 되지만, 팀원의 경우는 별도의 호칭이 없어지게 될 것이기 때문입니다. 사실은 직급이라는 것이 사람에 붙어 다니는 것이 아니라, 하는 일에 따라 기본급 결정을 위해 부여되는 것이기 때문에 호칭의 이슈는 없다고 봐야 합니다. 과장, 부장 같은 것을 직급이라고 할 때는 ‘직무의 등급’이라기 보다는 ‘신분 등급’으로 인정되었는 것이 사실입니다. 그리고, 신분 등급을 나타내는 호칭은 업무를 수행할 때 영향을 미쳤다고 생각하는 것 같습니다. 최근엔 신분 개념으로서의 호칭이 사라지고 있는 추세이긴 하지만 여전히 많은 조직에서는 중요하게 다루어지고 있는 것이 현실입니다. 사실 이 문제를 해결하는 것은 간단합니다. 그냥 최고경영자가 결정하면 됩니다. 직급 개념도 회복해야 하겠고, 호칭에 대한 요구도 들어 주어야겠다고 하면 변화의 효과가 반감될 뿐만 아니라 혼란이 야기될 수도 있기 때문입니다. 호칭때문에 일이 잘 된다는 주장에 대해서는 경영자의 통찰력 있는 판단이 필요합니다. 과연 호칭이 좋은 결과를 만들어 내는 데 그렇게 중요한 것인지, 호칭으로 기대하는 조직의 미래 모습과 정렬될 수 있는 것인지 생각해 보아야 합니다.
직급 개념을 직무 크기 개념으로 회복해야 하는 것은 너무나 당연한 조치입니다. 급여의 공정성 확보를 위해서도 필요하고, 신분 상승 개념으로 승진을 이해하면서 승진에 과도하게 집착하는 현상도 완화시켜 가야 하기 때문입니다. 위에서 직급을 본래 개념으로 회복하려고 할 때 주저하게 되는 원인과 대안을 살펴 보았습니다. 그런데 그 대안이라는 것이 별게 없습니다. 내용만 정확하게 이해하고 결정만 하면 되는 일이기 때문입니다. 변화를 해 가는 과정에서 항상 고민이 되는 것은 변화 과정에서 직면하게 되는 장애물을 현실로 받아 들일 것인지 아니면 뚫고 나가야 할 대상인지를 잘 구분하는 것입니다. 직급 개념 회복과 관련하여 직면하게 될 장애물들은 현실로 받아 들여서 돌아 갈 것이 아니라 뚫고 나가야 할 대상이라고 생각합니다. 그리고 그것은 생각만 바꾸면 걱정하는 것 만큼 어려운 일이 아닙니다.