☀️목표는 희망사항이 아니다.

2023. 4. 13.

☀️목표는 희망사항이 아니다.

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>

2022/4/14 금요일 #15호

☀️목표는 희망사항이 아니다.

우리 조직의 경영계획을 열어봅니다. 혹시 희망사항을 놓고 목표라고 읽거나 우선순위 없이 방대한 목표들을 나열하고 있진 않나요? 전략이라고 하고 있지만 혹시 사업의 결과와 혼동하고 있진 않나요? 또는 조직의 핵심가치를 드러내는 활동들을 단편적으로 나열해 두고 그것을 조직의 전략이라며 오인하는 경우도 있습니다. 리처드 루멜트는 'Good Strategy Bad Strategy'에서 나쁜 전략이 좋은 전략의 출현을 방해한다고 말합니다. 냉철한 진단에 기반하여 해결해야 할 문제에 직면하고 고통스러운 선택도 회피하지 말라는 의미입니다. 그러므로 조직의 혁신을 바란다면, 지금 하고 있는 업무활동 내용을 정리하는 데 급급할 것이 아니라 첫 단추부터 다시 맞추기 시작해야 합니다. 전략의 해상도를 높이기 위해서는 목표부터가 아닌 해결해야 하는 문제가 무엇인지를 정의하는 데 시간과 에너지를 충분히 써야 합니다. 오늘은 목표에 대한 오해를 풀어보겠습니다.

그리고 일을 하다보면 경영계획과 정렬된 새로운 과업에 대해서 구성원들에게 설명하거나, 복잡성이 높은 이슈에 대해서 빠르고, 정확하게 대응해야 경우가 있습니다. 이런 커뮤니케이션을 할 때 가능하면 마이크로매니징을 하지 않으면서도, 의도를 명확하게 전달하고, 소통에 따른 실패를 줄일 수 있는 방법을 소개합니다. 그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재PM 드림

해결과제로부터 목표를 수립하자

우리는 목표라고 하면 흔히 매출 100억, 영업이익률 10%, 시장점유율 1위, 불량률 10% 감소 등과 같은 것을 떠올립니다. 이런 형태의 내용을 ‘목표’라고 할 때 내포된 몇 가지 문제를 지적하려고 합니다. 우선 이런 것들을 목표라고 보면 ‘목적’ 이라는 개념과 구분되지 않습니다. 그리고, 목표의 활용에 오해를 가져올 수 있습니다. 마지막으로 목표 수립과 전략 도출 방법을 설명하기 어렵습니다.
앞에서 목표의 사례로 든 것들을 보면 계량화할 수 있는 지표와 달성수준의 형태를 가지고 있습니다. 목표의 형태를 이렇게 이해하게 되면 현실에서 수립할 수 있는 목표가 그렇게 많지 않습니다. 예를 든 이런 목표들은 매년 달성수준만 다를 뿐 계속 사용하는 항목들입니다. 이런 목표는 사실 목표보다 상위 개념인 목적(Objective)이라고 보아야 합니다. 목적은 성과 창출 주체가 존재하는 한 변하지 않는 개념입니다. 목적으로서 타당한 내용인지는 따져 보아야 하지만 매년 사용된다는 것은 목표라기보다는 목적이라고 볼 수 밖에 없습니다.
목표를 계량화 해야 한다고 생각하는 것은 목표로 성과평가를 하겠다는 의도가 반영되어 있습니다. 소위 ‘목표달성도’를 성과평가 방식으로 생각한 결과입니다. 그러나, 위에서 목표라고 예를 든 항목들은 성과가 아니라 성과로 인해 나타난 결과입니다. 게다가 목적에 가깝기 때문에 성과로부터 아주 멀리 있는 결과입니다. 개인의 성과 평가를 목표달성도로 평가할 수 있는 대상은 육체노동자일 때 뿐입니다. 육체노동자는 결과라는 개념이 없습니다. 오로지 하기로 한 일을 완수하면 되고, 그 일이 또 명확하기 때문에 계량화가 가능합니다. 하지만 현대 조직에서 중요한 역할을 하는 지식노동자의 성과는 결과와 확실하게 구분되며 그들의 성과는 물리적인 형태를 가지고 있지 못하기 때문에 계량화할 수도 없습니다. 그리고 지식노동자의 성과로 인해 나타난 결과도 지식노동자가 창출한 성과로 인해 나타난 고객의 행동이기 때문에 계량화하기 어렵습니다.
그렇다면 목표를 어떻게 이해해야 할까요? 단순히 원하는 것을, 이루고 싶은 것을 목표라고 정의하면 될까요? 예를 든 목표를 보면 목표를 그렇게 이해할 수 밖에 없습니다. 목적과 목표는 어떻게 구분하고 연계해야 할까요? 또한 목표를 달성하기 위한 전략은 어떻게 도출해야 할까요? 이런 질문들에 대한 명확한 답을 가지고 있어야 목표 수립과 전략 도출을 할 수 있습니다. 그런데, 매출 얼마, 영업이익률 얼마 등과 같은 것을 목표라고 생각한다면 앞에서 언급한 질문에 대한 답을 하기 어렵습니다.
목적으로 부터 목표를 수립하기 위해서는 중간에 중요한 개념 하나를 도입해야 합니다. 그것은 목적 달성을 위해 반드시 해결해야 할 ‘과제’입니다. 목표란 그 과제가 성공적으로 해결되었을 때의 모습입니다. 그 모습을 구체적이고, 도전적이며, 기한(time-bounded) 개념을 가지고 수립한 것이 바로 목표입니다. 예를 들어 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 것을 목적(또는 미션)이라고 했을 때 서비스가 균질화되지 않은 상황을 개선하는 것이 과제라고 한다면 이 과제가 해결된 상황이 목표입니다. 그리고 서비스가 균질화되지 않은 원인을 찾아 제거함으로써 목표로 하는 모습을 만들어 내는 방안이 전략이 됩니다. 결국 해결과제를 중심으로 목표 수립과 전략 도출이 이루어지게 됩니다.
그저 원하는 것을 목표로 수립해서는 안 됩니다. 목적 실행을 위해 반드시 해결해야 할 과제가 해결되었을 때의 모습을 목표로 수립해야 합니다. 해결과제를 해결하는 대안이 바로 전략입니다. 이렇게 목적과 목표를 확실하게 구분해야 합니다. 그리고 목표와 성과를 명확하게 구분해야 합니다. 그러므로 목표를 평가대상으로 생각해서는 안 됩니다. 전략이 성과입니다. 성과평가는 성과인 전략을 대상으로 평가하는 것입니다. 목표는 결과이며 전략은 성과입니다. 따라서 목표와 전략은 좋은 결과를 만들어 내는 성과 창출을 위한 도구임을 잊지 않아야 합니다.

- 이용석 PL

불확실성이 높을 때 커뮤니케이션을 잘 하는 방법

꽤 오래전 일입니다. 회사에서 갑작스럽게 행사를 지원해야 하는 일이 있었습니다. 야외에서 진행하는 큰 행사인 만큼 담당자는 혼자 운영할 수 없었기 때문에 각 팀에서 한명씩 지원할 수 있는 스텝인력을 보내달라고 요청했고, 행사운영을 위한 미팅을 가졌습니다. 담당자는 엑셀파일로 구성원들이 무슨 일을 해야 할지 업무분장표 같은 것을 나눠주면서 이대로만 하면 문제가 없을 거라고 하였습니다. 그런데 행사당일 예상치 못한 일이 발생했습니다. 국지성 호우가 내리기 시작했죠. 스텝들은 각자의 자리를 가만히 지키거나, 우왕좌왕하기 시작했습니다. 행사는 엉망이 되었고, 다음날 신랄한 평가가 이어졌습니다. 평가가 끝날 무렵 누군가 이렇게 말했습니다. “그런데 왜 우린 이 이야기를 행사를 기획하는 단계에서 하지 못했을까요?”
일을 하다보면 경영계획과 정렬된 새로운 과업에 대해서 구성원들에게 설명하거나, 복잡성이 높은 이슈에 대해서 빠르고, 정확하게 대응해야 경우가 있습니다. 이런 커뮤니케이션을 할 때 가능하면 마이크로매니징을 하지 않으면서도, 의도를 명확하게 전달하고, 소통에 따른 실패를 줄이는 것이 중요합니다.
사실 이러한 커뮤니케이션을 할 때 흔히 업무지시가 떠오르지만 저는 기본적으로 조직장과 구성원, 동료들 간에는 기본적으로 협력하는 관계이므로 지시라는 표현보다는 좀 더 포괄적인 개념인 센스메이킹(Sensemaking)을 잘하는 방법이라고 표현하겠습니다. 센스메이킹은 불확실성이 높은 상황에서 맥락을 이해하고, 이러한 일이 발생했는데, 향후 어떻게 진행될지, 어떻게 행동해야 하는 지를 놓고 공통의 인식을 확보하는 일종에 인지적 지도를 같이 그려가는 과정입니다.
경험과 직관을 강조한 의사결정이론 분야에 권위자인 게리 클라인(Gary Klein)은 칼 웨이크(Karl Weick)가 개발한 내용을 참고해서 STICC이라는 프로토콜(상호간 원활한 소통을 위한 규칙)을 제안하는데요. 병원에서 회진하면서 개별 환자에 대해 논의할 때도 STICC를 활용한 의사소통을 하기도 하고, 소방분야, 스포츠 분야에도 활용되고 있습니다. 뿐만 아니라 이 내용은 일상적인 업무에 대해 소통할 때도 굉장히 유용하게 활용할 수 있습니다.
● 상황(Situation) : “우리가 직면한 문제는 OOO 입니다.” 우선 소통할 내용에 대한 맥락과 의미를 충분히 제공해야 합니다. 큰 그림을 공유하는 것으로 과업까지 연결되는 일종의 스토리 같은 것을 공유하면 좋습니다.
● 과업(Task) : “이 문제를 해결하기 위해서 우리가 해야 할 일은 OOO 입니다.” ‘어떻게’에 대한 자세한 설명까지 담기보다는 우선 수행해야할 과업 그 자체에 초점을 맞춰서 설명합니다.
● 의도(Intent) : “그 이유는 OOO입니다.” 소통하는 내용에 대한 목적을 이때 설명합니다. 일종의 비전이라고 할 수도 있습니다. 복잡성이 높은 상황이라면 성공적으로 완료되었을 때는 일부의 모습을 공유하는 것도 방법입니다.
● 우려(Concerns) : “그런데 여기 우리가 주목해야 할 것 또는 주의해야 할 것이 있습니다.” 우리가 이 일을 할 때 직면하게 될 위험(Risk)과 문제에 대한 정보를 추가적으로 제공합니다.
● 조정(Calibration) : “아직 이해가 가지 않는다거나, 하기 어려울 것 같다거나, 모르는 것이 있거나, 조율할 것이 있다면 이야기해봅시다.” 아주 중요한 단계입니다. 피드백을 통해서 통합하고 앞으로 나아가야 할 액션들을 합의하기 위해 노력합니다. 이 단계에서 아직 잘 이해가 가지 않거나 불분명한 부분에 대해 질문을 받고 후속 논의에 대해서 개방적인 태도를 취합니다. 이때 “만약 OO하다면 어떻게 해야 할까요?”으로 시작하는 질문들을 나누면서 이 일을 해결하는데 있어서 미리 떠올려본 대안들이나 옵션들이 있다면 상대방의 선택권을 존중하면서 논의하는 것이 좋습니다.
STICC 프로토콜은 명확하면서도 유연한 것이 특징인데요. 특히 동료들의 능동적인 참여를 강조합니다. 다른 의견을 드러내고 공식화하는 과정에서 정보를 더 적극적으로 공유하고, 새로운 센스메이킹으로 이어질 가능성을 높이기 위함인데요. 의사결정에 버퍼(buffer) 일종에 여유공간을 마련하는 것이죠. 저는 STICC을 고객과 메일을 주고받을 때나, 새로운 과제가 주어졌을 때 관련된 정보를 탐색할 때도 유용하게 활용하고 있습니다. 소통과정에서 STICC중에 뭔가 빠진 게 있다 싶으면 추가적으로 확인을 하는 것이죠.
다시 처음에 이야기했던 사례로 돌아가서 내가 담당자라면 어떤 시도를 해볼 수 있을까요? 제가 담당자였다면 미팅 때 업무분장표를 나눠주기 보다는 행사의 배경과 취지(Situation)를 설명한 뒤 우리가 해야 할 일과 행사가 성공적으로 치뤄진다는게 어떤 이미지인지 공유(Task, Intent)하는데 시간을 좀 더 할애했을 것 같습니다. 그리고 제가 알고 있는 리스크와 관련된 정보를 공유하면서 “저도 행사운영 경험이 부족해 잘 모르니 많이 있으니 도움을 달라”고 파워를 낮춘 뒤 “혹시 행사진행과 관련해서 궁금하거나 우려되는 게 있다면 이야기해 달라”(Concerns, Calibration)고 말하고, “상시적으로 서로 이 부분에 대해서 센싱(Sensing)하고 공유할 수 있는 카톡방을 운영하자”고 제안할 것 같습니다. 불확실한 상황을 모두 예측해서 매뉴얼화할 수 없다면 최대한 이에 대한 정보를 공유하고 난 이후에 구성원들이 행사운영의 주체로써 대응력을 키울 수 있는 방향으로 구조를 설계하고자 노력할 것 입니다.
정리해보자면, 만약 어떤 주제에 대해서 동료와 처음 논의를 시작하신다면 STICC 프로토콜을 고려해보시면 분명 도움이 되실 거라 생각합니다. 나아가 이러한 커뮤니케이션이 조직 내 그라운드룰로 인식되고 습관처럼 활성화되면 조직레벨에서도 효과가 있을 것입니다. 하지만 당연하게도 하나의 도구만으로 문제가 모두 해결되진 않습니다. 동시에 이러한 소통 방식을 적극적으로 활용할 만한 성과관리, 인사결정, 인사인프라와 관련된 제도적 기반과 시스템도 통합적으로 운영되어야 합니다. 다음엔 이와 관련된 주제를 다뤄보겠습니다.