🙋‍♀️지원하고 싶은 채용공고, 지원율을 높이는 채용공고

2023. 4. 27.

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>

2022/4/28 금요일 #16호

🙋‍♀️지원하고 싶은 채용공고, 지원율을 높이는 채용공고

최근 인사담당자분들을 만나면 많이 들리는 이야기가 있습니다. "채용공고를 내고, 광고를 해도 지원율이 예전 같지 않다"는 겁니다. 차별화된 가치를 만들어내기 위해서는 인재를 영입해야 하고, 이 때문에 채용의 중요성이 HR에서 날로 높아져가는데, 우리 회사의 채용경쟁력은 왠지 떨어져가는 것 같다는 것이죠. 이를 개선하기 위해서 채용브랜딩을 다시 하거나, 인턴십 제도를 운영하기도 하고, 직원 추천 제도(Employee Referral Program)를 운영하기도 하는데요. 오늘은 얼핏 보면 다 비슷비슷해 보이지만 그 첫인상 안에 회사의 일하는 방식과 조직문화를 엿볼 수 있는 채용공고에 대해 이야기해보겠습니다.

그리고 혹시 계획을 수립하다보면 조직구성원이 수립한 계획이 조직장에게 보고되고 조직장의 의견대로 수정된 뒤 계획이 확정되고, 이후 점검하고 평가하는 기준으로 활용되고 있으신가요? 이럴 경우 구성원에게 계획수립의 오너십을 갖게 만드는 것이 어렵게 되는데요. 오늘은 계획을 수립할 때 구성원들에게 오너십을 갖게 하는 것이 왜 중요한지 다뤄보겠습니다. 그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

지원하고 싶은 채용공고, 지원율을 높이는 채용공고

2020년대 들어서 대규모 공채의 종말, 수시 채용 시장으로 전환되면서 우린 일상적으로 채용공고에 노출되기 시작했습니다. 코로나로 인한 유동성 확대는 대이직의 시대, 채용서비스(취업포털, 기업정보, 회사평판, 지원자 평판조회, 채용관리 등)의 성장은 구직시장의 양극화를 더욱 가속화 시키고 있습니다.
구직시장을 양극화하는 것 쉽게 말해서 지원자가 몰리는 기업은 더 몰리고 지원율이 떨어지는 기업은 더 떨어지는 요인은 크게 두 가지입니다. 한 가지 큰 축은 확대되는 대기업과 중소기업간 임금격차입니다. 2021년 기준 중소기업과 대기업의 평균 월 소득 차이는 약 2배로 점차 확대되고 있습니다. (2021년 기준 대기업 평균 월 소득 563만원, 중소기업 266만원으로 한국 노동시장의 이중구조는 ‘정규직-비정규직’보다 ‘기업규모간’ 이중구조가 더 심각한 상황입니다.) 임금수준과 공정성에 민감해진 구직자들은 과거와 달리 채용서비스를 통해 회사의 연봉수준과 기대임금을 예측하는 것이 훨씬 수월해졌습니다.
그렇다고 대기업이라고 무조건 선호하는 것도 아닙니다. 구직시 워라벨, 커리어개발, 조직문화, 일하는 방식을 우선적으로 고려하는 것이 메가트렌드로 자리잡았습니다. 과거와 달리 직무오너십을 갖고 자율적으로 일하는 역할조직을 선호하는 현상이 매우 선명해졌습니다. 왜냐하면 새로운 동료가 될 사람들은 불확실성이 높은 환경에서, 높은 자존감을 기반으로, 공동체 안에서 독립된 주체로 인정받고, 존중받고 싶은 욕구가 충만한 MZ세대이기 때문입니다. 회사평판 서비스가 조직문화나 면접후기 같은 구직자에게 필요한 정보를 폭넓게 제공하면서 구직시장이라는 운동장은 더욱 더 구직자에게 유리한 게임으로 변화해가고 있습니다.
인구구조적인 요인도 빠질 수 없겠죠. 생산가능 인구의 감소는 글로벌한 현상이지만, 한국은 특히 그 강도가 빠르게 진행되는 만큼 구직자 중심이라는 중력은 앞으로 더욱 강해질 전망입니다. 일본의 경우 후생노동성에서 유효구인배율(구직자 1인당 일자리 수)이라는 지표를 관리하고 있는데 최근 1.35로 일자리가 4개라면 지원하는 사람이 3명 정도라고 볼 수 있고 우리나라는 같은 지표를 통계를 내면 0.6정도가 나타나는데 대략 하나의 일자리에 2명이 지원하고 있다고 볼 수 있습니다. 한국의 경우 아직은 취업난을 겪고 있지만 빠르게 일본처럼 구인난을 겪게 될 것이라는 전망이 있습니다.
서론이 길었습니다. 우리가 직면한 이런 환경변화 속에서 조직의 고민도 깊어집니다. 몇 년째 지원율은 떨어지고, 이런 현상이 현업부서 구성원들의 자부심에도 영향을 미치기도 합니다. 이런 상황에서 무엇부터 시도해볼 수 있을까요? 오늘은 채용담당자들이 통제할 수 있는 가장 구체적인 요소이면서 ‘첫인상’이라고 할 수 있는 채용공고에서부터 그 실마리를 풀어보고자 합니다. 지원율을 높이려면 채용공고는 어때야 할까요?
‘해야 할 일’ 위주가 아닌 ‘일의 고객’을 강조하기 : 만약 우리가 단순작업을 하는 직무에 대한 채용이 아닌 자원봉사자를 모집하는 것이라면 그 모집공고에는 어떤 내용이 강조되어야 할까요? 꽤 많은 채용공고들을 보면 수행해야 할 업무(task, activity)들만 나열되어 있는 경우들이 많습니다. 이렇게 되면 그냥 일을 할 사람을 뽑는다는 느낌이 더 강하게 전달되어서 직무가 매력적으로 보이지 않게 됩니다. 동시에 이미 정해져 있는 일들을 수행해야 하는 것 같은 인상을 받게 됩니다. 그보다는 채용하는 직무의 고객은 누구이고 그 고객들에게 어떤 영향을 미치기를 기대하는지가 앞서 명시되면 좋습니다. 이런 관점에서 직무명도 중요합니다. 이를테면 ‘인사지원’ 같은 직무명 보다는 ‘직원 온보딩 매니저’ 같이 직무의 고객과 성과를 창출해야 하는 영역이 보다 명확하게 드러나는 직무명이면 더 매력적으로 느껴지겠죠. 결과적으로는 함께 문제를 풀어갈 동료, 커뮤니티의 구성원을 모집한다는 느낌으로 접근하는 것이 좋습니다.
직무와 관련된 맥락을 충분히 공유하기 : 채용하는 직무가 포함된 팀의 미션이 무엇인지, 올해 어떤 과제를 갖고 있는지, 유효하다고 생각하고 있는 전략이 무엇인지와 같이 내가 무엇에 기여해야 하는지에 대한 맥락(context)을 공유하면 좋습니다. 이러한 내용을 구체적으로 공유하는 것이 쉽지 않다면 온라인 커피챗을 통한 상담이나 채용설명회 등을 통해서 지원자들이 추가적인 정보를 탐색할 수 있는 길을 열어두면 좋습니다.
일하는 방식, 조직문화에 대한 소개 : 최근 많은 기업들이 채용브랜딩을 할 때 일하는 방식과 조직문화에 대한 내용을 강조하고 있습니다. 그만큼 구직자들이 자유롭게 일하고 성과를 창출하면서 동시에 성장해나갈 수 있는 환경인지 확인하고 싶은 욕구가 강해지고 있는 것이죠. 좋은 동료가 최고의 복지라는 말처럼 채용공고를 통해서 어떤 동료들과 함께 일하게 될지, 해당 직무와 관련된 성장에 대한 비전을 제시하는 것이 좋습니다. 특히 솔직함과 진정성은 채용브랜딩에 있어서 가장 호소력 있는 무기입니다. 조직문화가 수평적이지 않은데 수평적인 척 할 이유는 없습니다. 채용브랜딩에 답은 내부에 있습니다. 우리 조직의 조직문화 강점을 부각시키기 위해서 홈페이지에 있을 법한 핵심가치의 나열보다는, 일하는 방식과 관련된 동료 구성원들의 살아있는 목소리(VOE, Voice Of Employee)를 인용하면 좋습니다. 구성원들을 인터뷰하다보면 우리 조직문화의 강점과 매력을 그들의 언어와 스토리로 발견하실 수 있을 것입니다.
HR에 고객의 경험을 설계하듯 마케팅이 필요하다는 이야기가 나온지도 꽤 오래되었습니다. 구성원 경험설계에 있어서 첫 번째 단계가 있다면 채용 지원자가 채용공고를 보는 일 일 것입니다. 우리 조직은 새로운 구성원을 맞이할 때, 어떤 첫인상을 남기고 있을까요? 늘 그렇듯 첫인상을 보고 판단하는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않습니다.
<채용공고의 좋은 예>
https://careers.gabia.com
https://recruit.dreamuscompany.com
https://toss.im/career
https://careers.kakao.com

- 서동재 PM

지식노동자에게 계획의 오너십 갖게 하기

계획에 대한 오너십을 갖고 계획 실행의 주체가 수립한 계획만이 계획으로서의 의미를 갖는 것은 당연한 일입니다. 계획으로서의 의미를 갖는다는 것은 계획을 통해 기대하는 효과가 실현된다는 말입니다. 조직에서 조직구성원이 계획 수립을 통해 기대하는 효과란 조직구성원이 고성과를 창출하게 되는 것입니다. 이 당연한 사실이 현실에서는 제대로 실행되지 않고, 계획이 계획으로서의 의미를 갖지 못하는 안타까운 현실이 반복되고 있습니다.
많은 조직에서 조직구성원들은 계획의 오너십을 갖지 못하고 조직구성원이 속한 조직의 조직장이 가지고 있습니다. 조직구성원이 수립한 계획은 조직장에게 보고되고 조직장의 의견을 반영하여 수정된 뒤 계획이 확정됩니다. 그렇게 확정된 계획의 실행 과정이 조직장에 의해 점검되고, 끝에 가서는 계획을 실행한 조직구성원을 평가하는 기준으로 계획이 활용됩니다.
이렇게 수립된 계획은 실제 수행하는 일과 별개로 관리됩니다. 조직장에 의해 계획이 확정되면 그 때부터 ‘이제 일 하자’라는 분위기로 전환되고 어려운 과정을 통해 확정된 계획은 현실에서 멀어지게 됩니다. 계획의 실행에 대해 정기적인 점검을 하자고 하지만 잘 안 되거나, 하더라도 그다지 큰 의미가 없습니다. 그러다가 평가를 할 때 계획이 본격적으로 소환됩니다. 이런 과정이 반복된다는 사실을 경험한 조직구성원들은 ‘보여주기식’ 계획을 수립하거나, 실행하는 데 그렇게 어렵지 않은 계획을 수립하게 됩니다. 그러다 보니 계획이란 것이 본인의 성과 창출에 도움이 되기보다는 족쇄같은 느낌으로 다가오게 됩니다.
사실 육체노동자에게 계획 수립은 의미가 없습니다. 해야 할 일을 매뉴얼에 따라 수행하거나 기존에 해 오던 일을 하던 대로 하면 됩니다. 요구되는 조건(품질, 기한 등)을 맞추면서 말입니다. 하지만, 지식노동자가 고성과를 창출하기 위해서는 계획 수립이 매우 중요합니다. 지식노동자는 창출해야 할 성과가 사전에 명확하게 정해져 있는 육체노동자와 달리 창출해야 할 성과가 무엇인지 스스로 탐색해야 합니다. 지식노동자가 창출해야 할 성과를 탐색하기 위해서는 성과 창출을 통해 공헌해야 할 대상이 무엇인지 명확하게 이해하고 있어야 합니다. 이런 과정이 바로 계획 수립 과정이고 이런 과정이 충실하게 이루어져야 성과 창출을 위한 일을 제대로 수행할 수가 있습니다.
지식노동자가 창출해야 하는 성과를 탐색하는 과정으로서 의미 있는 계획이 수립되기 위해서는 오너십이 전제되어야 합니다. 수립된 계획이 옳은지 틀린지는 계획을 수립하는 시점에는 누구도 알 수 없습니다. 계획은 일종의 가설에 불과합니다. 지식노동자는 자신이 세운 가설이 옳다는 것을 증명하기 위해 조직의 성과 창출에 공헌하는 성과를 창출하는 사람입니다. 개인의 성과계획을 직속조직장에게 보고해서 승인받아야 하고, 나중에 평가 대상이나 기준으로 생각하게 만들면 계획에 대한 오너십을 잃게 됩니다. 오너십이 없는 상황에서 ‘보여주기식’ 계획을 수립하거나 ‘실행하기 쉬운’ 계획을 수립하게 해서는 안 됩니다. 그렇게 수립된 계획은 지식노동자의 성과 창출에 아무런 도움이 되지 못합니다. 그렇게 계획을 수립하게 되면 오히려 지식노동자가 아닌 육체노동자처럼 일 하게 되는 결과를 낳습니다.
계획 수립의 목적은 지식노동자로서 일 해야 하는 조직구성원의 성과 창출에 있습니다. 지식노동자는 성과 창출의 가능성을 높이기 위해 계획 수립 과정을 거쳐야 합니다. 지식노동자의 성과 창출에 도움이 되는 계획이 되기 위해서는 그들이 최종적으로 결정해야 하고, 타인을 위한 계획이 아닌 그들을 위한 계획이 되어야 합니다. 이것이 오너십을 가지고 계획을 수립하는 것입니다. 물론 고성과창출에 도움이 되는 계획 수립을 위해서는 창출해야 할 성과의 개념과 그런 성과가 창출되는 과정에 대한 이해가 전제되어야 합니다.

- 이용석 PL

📘 리워크 에디트

앞으로 리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을

매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다.

원문도 읽어보시길 추천드립니다.

일하는 방식을 바꾸고 싶다면 어떻게 해야되나요 (feat. 피터드러커)

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.
(지식을 일에 적용한다는 것은 무엇인가?) 현재의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 간단히 말해 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 일에 적용하고 응용하는 것이다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.
(변화를 위해서 던져야 하는 질문이 있다.) 경영자들은 수년마다 모든 프로세스에 대해, 프로덕트에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만들 그 대답이 ‘아니다’라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?”
(변화하려면 어떤 조건이 필요할까?) 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다.
(그래서) 현재의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.
(팀처럼 움직인다는 것은 다르게 말하면 구성원들 모두 한명 한명이 경영자라는 이야기이다.) 지식노동자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식노동자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 지식노동자는 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안 된다. 조직에 공헌해야 하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다.
지식노동자에게는 4가지 현실이 있다. (1) 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. (2) 자신이 살고 있고, 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. (3) 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있다. (4) 지식노동자는 ‘내부’의 세계에 존재하지만 모든 결과는 외부에 드러난다.
(컨설턴트도 마찬가지다.) 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 가장 효과적인 컨설턴트가 무엇인가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다.
(내가 지식노동자인지 아닌지는 마인드셋의 문제다.) 그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 업무활동 수행과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 ‘탑 매니지먼트’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.
(지식노동자로서 생산성을 높이기 위해서는 커뮤니케이션이 중요한데 이때 특히) 견해 차이가 있을 때, 누가 옳은가 하는 점은 원칙적으로 그다지 중요하지 않다 왜냐하면 그것만으로도 이미 의미 있는 커뮤니케이션, 즉 성과를 달성하는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어지고 있는 것이기 때문이다.
지식노동자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

- 피터드러커, 프로페셔널의 조건(The essential Drucker on individuals) 중에서

리워크팀의 코멘트
피터드러커가 지식노동자(Knowledge workers)의 개념을 말 한지는 60여년이 되었지만 이 개념을 경영에 실제적으로 적용하기 시작한 것은 그리 오래되지 않았습니다. 피터드러커가 말한 지식노동자는 스스로 방향을 정하고, 그 방향은 성과와 공헌에 초점을 맞추는 것이라고 강조합니다. 특히 드러커가 말하는 '지식노동자가 처한 4가지 현실'은 여전히 현대 조직에 시사점이 많습니다. 구성원들을 지식노동자로써 온전히 일할 수 있는 환경을 조성하고 있는지, 우리 조직의 인사관리시스템은 일관성 있게 운영되고 있는지 돌아보게 됩니다.