👷지식노동자는 기안서 앞에서 멈춘다.

2023. 5. 26.

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>

2022/5/26 금요일 #18호

👷지식노동자는 기안서 앞에서 멈춘다.

넷플릭스는 은근히 다큐멘터리 맛집입니다. 지난 17일 넷플릭스에 일(Working)이라는 다큐멘터리 시리즈가 올라왔습니다. 오바마의 내레이션으로 12명의 직업인을 인터뷰하는 형식으로 다큐멘터리는 진행됩니다. 인터뷰는 서비스직, 중간관리자, 지식노동자, 최고경영진 4개의 영역으로 나누어 진행하면서 미국 노동시장의 현재모습과 더 나아지기 위한 질문들, 부와 권력의 피라미드를 보여줍니다. 지식노동자가 별개의 카테고리로 표현된 것은 다소 아쉽지만, 배울 수 있는 사람과 함께 일하는 것이 중요한 ‘로봇 엔지니어’, 고객의 요구를 대변하고 지역 정치인에게 지역 사회 개발에 집중하도록 하는 ‘로비스트’, 500여명의 직원을 관리하는 ‘호텔총지배인’. 이들은 지식노동자 인터뷰이로 등장하고 자신의 일을 통해 ‘의미’를 찾는 것이 중요하다고 말합니다. 피터드러커는 지식노동자는 조직의 미션이 무엇인지 알기 원하며, 또한 그것에 기여할 수 있기를 바란다고 했던 말이 떠올랐습니다.

오늘은 리워크팀이 중요하게 생각하는 지식노동자 개념이 여전히 유효한지 검토해보겠습니다. 그리고 일을 하다보면 한번쯤 결재라인에서 승인되지 않아서 난감했던 경험이 있으실 텐데요. 지식노동자의 성과창출을 방해하는 소위 기안(품의)제도라는 의사결정 방식에 대해서 다뤄보겠습니다. 그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

지식노동자는 기안서 앞에서 멈춘다.

조직 내에서 인사, 비용과 투자 집행, 규정 제정 및 변경, 계약 체결 및 변경 등 같은 주요 의사결정 사안이 발생하면 실무자가 기안서 (또는 품의서)를 작성합니다. 실무자는 작성된 기안서를 중간 관리자(팀장, 본부장 등)에게 보고한 뒤 그들의 의견을 반영하여 기안서 내용을 수정합니다. 그리고, 관련 부서의 협조 사인을 받아 최종 의사결정권자의 승진을 득한 뒤 기안자가 실행합니다. 이것이 우리나라 조직에 보편화된 의사결정 방식인 기안(품의)제도입니다. 의사결정권자와 실행자가 분리된 제도입니다. 그런데, 의사결정 사항을 기안하고 승인을 받은 뒤 실행하는 사람은 지식노동자일까요, 아니면 육체노동자일까요?
기안 내용에는 지식노동자로서 창출한 성과들(지식, 정보, 아이디어 등)이 포함되어 있기 때문에 기안서를 작성한 사람은 지식노동자라고 봐야 할 것입니다. 하지만, 기안서를 작성하고 난 이후에는 육체노동자처럼 일해야 하는 상황이 벌어집니다. 지식노동자처럼 일을 시작했지만 결국엔 지시(결정된 내용)에 따라 일을 해야 하는 육체노동자로서 일을 하게 됩니다. 그러면서도 지식노동자처럼 일 하라는 요구를 받습니다. 지식노동자가 지식노동자로서 성과를 창출하기 위해서는 ‘자율’이라는 가치가 보장되어야 합니다. 즉, 기안한 사람이 결정하고, 결정한 것을 실행하고 그 결과에 대한 책임을 질 수 있는 상황이 조성되어야 자율이라는 가치가 살아날 수 있습니다. 그런데, 기안제도는 기안과 결정이 분리되고, 결정된 내용의 실행 결과에 대해서는 기안자가 책임지지 않습니다.
기안제도가 지식노동자처럼 일 할 수 없게 하는 이유를 조금 더 살펴 보도록 하죠. 첫째, 지식노동자가 창출한 성과(Performance)에 대해 좋은 평가를 할 수 있는 근거인 결과(Result)를 지식노동자가 만들어 내기 어렵습니다. 기안서에 포함된 의사결정 사항이 성과라고 할 때 이 성과가 좋은 결과를 만들어 내기 위해서는 성과의 효과적인 실행이 뒷받침되어야 합니다. 기대한 결과를 실현하기 위해 결정한 내용을 충실히 실행해야 합니다. 실행하는 과정에서 기대한 만큼 결과가 나타나는지 점검하면서 기대에 미치지 못한다고 판단되면 최초 계획한 것을 수정 보완해야 하기도 합니다. 그런데, 현재의 기안제도에서는 기안서로 결정된 내용을 수정해야 할 사항이 발생하면 기안서를 다시 작성해서 승인을 받아야 합니다. 수정된 내용을 승인 받기 위해 중간관리자들의 검토 과정에서 수정된 기안 내용이 또 수정될 수 있습니다. 그렇게 여러 차례 수정된 안이 승인되면 원래 생각한 대안을 실행할 수 없게 될 가능성이 큽니다. 이런 과정이 여러번 반복되면 그 안을 실행해야 하는 사람은 그저 육체노동자처럼 일할 수 밖에 없게 됩니다.
둘째, 결과에 대한 책임이 승인권자에게 있기 때문에 실무자는 결과지향적인 사고를 포기하게 됩니다. 중간관리자와 승인권자에게 책임을 떠 넘기는 방식으로 일을 하게 되고, 승인권자는 기안자에게 권한을 주지 않는(또는 빼앗는) 모양새를 연출하게 됩니다. 실무자가 굳이 결과에 대한 책임을 가질 이유가 없게 됩니다. 보고서를 잘 만드는 것이 성과이고, 승인권자가 잘 만들었다라고 하는 이야기를 들으면 그는 할 일을 다 한 것이 되고 맙니다. 실행해서 결과를 만들어 내는 것은 그의 책임이 아니게 됩니다. 결국 지식노동자처럼 일 해야 하는 실무자는 보고서를 잘 만드는 육체노동자로 전락하게 됩니다.
지식노동자가 지식노동자처럼 일 해서 조직에 도움이 되는 성과를 창출할 수 있는 환경을 조성하기 위해서는 우리나라 조직에서 보편화되어 있는 기안제도를 반드시 폐지하고 새로운 의사결정 방식을 도입해야 한다고 생각합니다. 새롭게 도입해야 할 의사결정 방식의 요체는 실행하는 사람이 의사결정하고 결정된 내용의 실행결과까지 점검하는 프로세스를 운영하는 것입니다. 즉, ‘기안 - 검토 - 승인’이 아닌 ‘의사결정 안 공유 - 의견 수렴 - 결정 - 실행 - 결과 점검’이라는 프로세스입니다. 의사결정 사안과 관련하여 실행할 사람이 의사결정 안을 근거와 함께 정리하고, 이 안과 관련하여 영향을 받거나 실행할 때 협조를 해야 하는 구성원들로부터 의사결정 안에 대한 의견을 수렴합니다. 그렇게 수렴된 의견을 바탕으로 의사결정 안을 제시한 사람이 최초에 정리한 의사결정 안을 수정보완할 것인지 아니면, 수렴된 의견에도 불구하고 원안대로 실행할 것인지를 최종 결정합니다. 본인이 최종 결정한 내용을 의견을 제시한 사람들과 공유한 뒤 결정한 내용의 실행과 수정보완 과정 및 재실행 과정을 거치면서 기대한 결과를 만들어 냅니다. 그리고, 실행 결과에 대해서는 의사결정 안에 대해 의견을 제시했던 사람들과 공유하고 회고하는 프로세스를 갖습니다.
특정 사안에 대한 의사결정은 그 사안을 가장 잘 알고, 결정된 안의 실행결과를 만들어 내야 할 책임이 있는 사람이 의사결정의 주체가 되어야 하는 것이 상식적으로 옳은 일입니다. 기안제도는 이런 상식적인 생각과 배치되는 제도입니다. 그럼에도 불구하고 기안제도가 계속 유지되고 있는 이유가 무엇일까요? 실무자들이 과연 의사결정을 잘 할 수 있는 능력이 없다고 생각하는 것 같습니다. 그런데, 사실은 기안하는 사람이 의사결정해야 할 사안에 대해 가장 잘 아는 사람입니다. 물론 잘 안다는 것만으로 의사결정을 잘 할 수 있을거라고 단정할 수는 없지만 의사결정 사안에 대해 잘 안다는 것은 의사결정 능력을 가늠하는데 매우 중요한 요소입니다. 현실을 들여다 보면 기안서가 불필요하게 두꺼워지는 경우가 있는데 그 이유가 결재과정에 있는 사람과 승인권자에게 의사결정을 위해 알아야 할 내용을 이해시켜야 하기 때문이라고 합니다. 만일 의사결정 사안에 대해서는 잘 알지만 의사결정 능력이 부족하다고 생각한다면 의사결정 능력을 향상 시킬 수 있는 방법을 찾아 실행하면 될 것이라 생각합니다.
의사결정 능력을 단번에 향상시킬 수 있는 방법은 없다고 생각합니다. 의사결정 능력을 키울 수 있는 방법은 의사결정 능력 향상에 도움이 되는 경험을 축적하는 것입니다. 그리고, 의사결정에 대한 책임감을 갖게 하는 것입니다. 그것은 의사결정의 실행으로 나타난 결과에 대한 책임감입니다. 피터 드러커는 지식노동자의 의사결정 능력이 곧 성과 창출 능력이라고 했습니다. 지식노동자로 일을 시작했지만 결국은 육체노동자처럼 일 하게 하는 기안제도를 폐기하고 지식노동자가 지식노동자처럼 일 할 수 있는 새로운 의사결정체계의 도입을 제안합니다. 피터드러커가 우리에게 제안한 ‘목적과 자율에 의한 관리’(Management By Objective and Self-Control)의 실행을 위해 반드시 필요한 조치입니다. 그래야만 지식노동자가 조직의 성장에 공헌할 수 있는 고성과를 창출할 수 있게 될 것입니다.

- 이용석 PL

Peter Drucker

지식노동자, 오래된 미래

첫 번째 장면. 최근 한 스타트업의 일하는 방식을 사람들에게 소개하는 강연이 있었습니다. 기민하게 협업하기 위한 다양한 툴과 협업방식을 소개하는 자리였습니다. 강연이 끝나고 질의응답시간이 되자, 첫 번째 질문. “그런데 저희 회사는 보고체계가 중요한데 이런 문화에서는 어떻게 스타트업처럼 기민하게 협업하는 일하는 방식을 결합할 수 있을까요?”
두 번째 장면. 지난 2월, 삼성이 경영진과 임원까지 수평호칭을 사용하기로 했다는 기사가 보도되었습니다. 영어이름, 한글이름, 별명이 선택가능하다고 자세히 소개되어 있는 이 기사의 제목은 역설적이게도 「“JY, 결재 바랍니다”...삼성, 오늘부터 임원도 수평호칭」이었습니다.
세 번째 장면. 애플은 DRI(Directly Responsible Individuals : 직접책임자)라는 개념과 의사결정 프레임워크를 만들고 발전시켜왔습니다. DRI는 위계조직이 아닌 역할조직 안에서 지위고하와 관계없이 그 일에 대해서는 그 사람이 최종적인 의사결정권자임을 의미하는데요. 최종 결정을 한다는 것은 독단적인 판단을 한다는 것이 아니라, 최대한 많은 정보와 의견 속에서 결정한다는 것을 의미합니다. 스티브잡스는 모든 회의 안건의 각 항목에 대해 책임을 지는 사람이 있는지 확인하는 습관이 있었기 때문에 프로젝트에서 담당자를 찾으려고 할 때 “DRI는 누구입니까?"라고 자주 물었다고 합니다.
세 가지 장면 모두 최근 지식노동자를 생각하면 떠오르는 장면들입니다. 지식노동자는 21세기 경영에 가장 큰 영향을 준 인물이자, 마케팅이란 개념의 창시자로 알려진 피터드러커가 창안한 개념입니다. 학습을 통해 일하는 방식을 개선하고, 혁신하고, 다른 사람들과 공유하면서 가치를 높이는 것으로 알려진 지식노동자 개념은 사실 훨씬 더 깊은 함의가 있습니다. 지식노동자는 일의 의미와 자율성, 의사결정권한을 강조합니다. 알려진 것처럼 피터드러커가 지식노동자(Knowledge workers)의 개념을 말 한지는 1966년 The Effective Executive에서가 처음입니다. (‘지식노동’이라는 개념은 1959년 The Landmarks of Tomorrow이라는 책에 처음 소개되었습니다.) 60여년이 지났지만 이 개념을 경영에 구체적으로 적용하려는 노력은 2000년대 이후가 되어서야 본격화되었습니다.
피터드러커가 지식노동자 개념을 제기했을 당시엔 최초의 경영컨설턴트로 알려진 테일러의 이론이 칭송받고 있을 때였습니다. 1911년 쓰인 테일러의 과학적 관리론은 알려진 것처럼 현대경영학의 출발을 알리는 이론인데, 실제로 포디즘으로 대표되는 테일러의 성공방정식은 미국을 패권국가로 만들어내는데 큰 영향을 미쳤습니다. 과학적 관리론은 사실 ‘사람들이 왜 열심히 일하지 않을까?’라는 순수한 질문에서 출발해서 본인의 컨설팅 경험과 이론을 펼쳐나가는데, 지금의 관점으로 보면 로봇에게나 요구할 법한 ‘모던타임즈’의 이미지가 떠오르지만 당시 미국은 여성참정권조차 인정되지 않았던 시대적 한계가 있었습니다. 테일러주의는 테일러 이후 더 비인간적인 모습으로 왜곡되지만 그의 저작들을 살펴보면 정작 테일러 자신은 경영자와 노동자의 협동과 이익공유에 진심인 인물이었던 것 같습니다.
테일러가 가정한 노동자와 대비되는 지식노동자(Knowledge workers) 개념을 제안한 피터드러커는 테일러에 대해 어떤 평가를 내렸을까요? 드러커는 테일러를 비판할 것 같지만 당시에 직관에 의존해왔던 경영에 지식을 응용한 테일러를 프로이트, 다윈과 더불어서 현대 세계를 창조한 사람이라고 상당히 리스펙트 합니다. 나아가 노동자를 해방시킨 것은 마르크스가 아니라 생산성의 증대로 높은 임금을 보장하고 여가시간을 가져다준 테일러라고도 주장합니다. 아마도 드러커의 눈에는 적어도 테일러는 노동자들을 돕기 위해 내가 무엇을 해야 하는지 고민하고 관찰하고 지식을 적용하려고 했던 사람이었습니다.
피터드러커는 산업혁명과 생산성혁명 이후를 경영혁명의 시대로 규정하고 이러한 전환기에 앞으로 의미있는 유일한 자원은 ‘지식’이 될 것이라고 전망합니다. 피터드러커가 지식노동자라고 했을 때의 ‘지식’은 굉장히 실천적인 개념에 가깝습니다. “ ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말 할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보”라고 밝히고 있습니다. 나아가 지식을 일에 적용한다는 것의 본질을 다음과 같이 설명합니다. ‘오늘은 확실했 던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것 이야말로 지식의 본질이다.’ 즉 지식을 일에 적용한다는 것은 과학적인 사고를 한다는 것과 같습니다.
달리 말하자면 지식노동자란 자기 일에 효과성을 추구하는 과정에서(=변화를 만들어가는 과정에서) 가설이 있는 노동자라고 할 수 있습니다. 알려진 대로 자동차왕 헨리 포드는 “나에게 필요한 건 그저 사람들의 두 손뿐인데, 왜 항상 머리까지 딸려오는지 모르겠다”라는 다소 섬뜩한 말을 남겼는데 이는 육체노동자(manual worker)의 본질을 명확하게 설명하는 말이기도 합니다. 육체노동자는 매뉴얼이 필요하지, 스스로 세운 가설은 필요하지도, 필요해서도 안 되기 때문입니다.
피터드러커는 지식노동자의 개념이 지위의 높고 낮음이 아니라 일하는 방식, 마인드셋의 문제임을 강조합니다. “그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 업무활동 수행과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 ‘탑매니지먼트’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는것이다.”
여전히 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 무수히 많은 관행과 장애물들이 있습니다. 일상적인 보고, 결제와 같은 의사결정 프로세스, 탑에서부터 캐스케이딩(Cascading)되는 목표관리, KPI나 목표달성도에 의한 실적평가, 그에 의해 차등화 자체가 목적이 되어버린 인센티브같은 것들입니다. 경영의 오래된 통념들이 갖고 있는 폐해들은 많이 언급되지만 적절한 대안에 대해서는 베스트 프랙티스가 없는 것이 현실입니다.
문학평론가이자 학자인 황현산 선생님은 “어떤 사람에게는 눈앞의 보자기만 한 시간이 현재이지만, 어떤 사람에게는 조선시대에 노비들이 당했던 고통도 현재”라고 말합니다. 역사의 진보나 위대한 변화들은 시간의 흐름에 따라 달라지는 것 같지만 실제로는 장소의 확산이라는 생각을 하게 됩니다. 프로젝트를 하다보면 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 많은 관행들 사이로 꼿꼿하게 자기만의 가설을 세우고 변화를 만들어가는 팀이나 개인들을 만나게 됩니다. 이런 분들을 만나면 ‘이 분들이 더 힘을 내서 일할 수 있으려면 어떻게 해야 할까’, ‘그러기 위해서 변화해야 하는 환경들(제도, 구조, 리더십, 조직문화)은 어떻게 되어야 할까에 대해서 탐구합니다.
정리해보자면, 지식노동자는 고루하고 철지난 개념이 아니라 여전히 유효한 가정이자, 일하는방식의 변화에 있어서 중요한 지향점입니다. AI시대는 이러한 변화를 더 강하게 요구할 거라 생각합니다. 경영의 많은 레거시를 넘어서 지식노동자로서 일하는 방식의 전환을 하기 위한 길은 아직은 아주 좁은 오솔길입니다. 그 길 위에서 더 많은 대화와 토론이 필요합니다.

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

앞으로 리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을

매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다.

원문도 읽어보시길 추천드립니다.

의사결정을 잘하고 싶다면 (feat.피터드러커)

(의사결정을 잘하고 싶다면) ‘무엇이 올바른가’ 하는 것에서 출발해야 한다. 나는 그 점을 1944년 처음으로 대규모 컨설팅 업무를 시작할 때 배웠다. 그것은 제너럴 모터스의 경영 구조와 정책에 관한 연구업무였다.
그 당시 제너럴 모터스의 회장 겸 최고경영자였던 슬로언은 연구를 시작할 무렵, 나를 자기 사무실로 부르더니 다음과 같이 말했다. “나는 당신에게 무엇을 연구하라, 무엇을 보고하라, 어떤 결론을 내려라 등등에 관한 것은 말하지 않겠소. 그것은 당신이 할 일이오. 다만 한가지 꼭 당부하고 싶은 것은, 당신이 옳다고 생각하는 것만을 보고해 주었으면 하는 것이오. 우리 회사의 반응이 어떨지에 대해서는 전혀 염려하지 마시오. 우리가 이것을 좋아할지, 아니면 저것을 좋아할지에 대해서 당신은 전혀 개의치 마시오.
그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마시오. 이 회사에는 당신의 도움이 없다고해서 그럴듯한 타협을 하지 못하는 중역은 한명도 없소. 그러나 당신 없이 올바른 타협을 하지 못하는 중역이 있다면, 그에게 먼저 무엇이 ‘올바른’ 것인지 말해주시오.
의사결정을 하려고 하는 사람은 슬로언이 내게 했던 이 말을 명확하게 인식하고 있어야 할 것이다.
의사결정자가 처음부터 “무엇이 수락 가능한가?”라고 질문부터 하는 것은 아무런 소용이 없다. 그 질문에 대한 답변을 찾는 과정에서 대개의 경우 중요한 것은 어딘가에 내팽겨쳐지고 그리고 올바른 답은 고사하고 효과적인 답을 찾아낼 기회조차 날아가 버리고 만다.
(그리고 효과적인 의사결정을 하기 위해 지식노동자가 해서는 안될 것이 한가지 있다. 그것은) ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안된다는 것이다. 효과적인 지식노동자는 다음과 같이 질문한다. “한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나올거라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 만일 그 대답이 ‘노’라면 다시 한 번 검토하려고 해서는 안된다. 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.
지식노동자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다. (결론적으로) 지식노동자는 스스로 의사결정자가 되어야 하며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 한다.