⭐지식노동자가 창출한 성과는 어떻게 평가해야 할까?

2023. 6. 8.

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2022/6/9 금요일 #19호

⭐지식노동자가 창출한 성과는 어떻게 평가해야 할까?

벌써 2023년도 절반이나 지났습니다. 조직마다 상반기평가를 하거나 실적점검, 회고, 리뷰 각자의 이름으로 숨 가쁘게 달려온 절반의 한해를 돌아봅니다. 그리고 그 성과들 속에서 나의 성과는 어디쯤 있는지도 살펴봅니다. 평가는 언제나 HR에서 가장 뜨거운 감자입니다. 누군가는 평가 때문에 이직을 고민하는 구성원들이 늘고 있다고 하고, 평가에 대한 높은 민감도가 협업을 저해하고 오히려 성과창출을 저해하고 있다고도 합니다. 또 누군가는 평가보다 피드백이 중요하다고도 하고, 누군가는 상대평가가 아닌 절대평가가 되어야 한다고 하고, 앞으로의 평가는 1년 주기가 아니라 실시간으로 해야 한다고도 합니다. 평가에 대한 여러 가지 의견들 속에서 반드시 바로 세워야 할 중심은 있을 거라고 생각합니다.

오늘은 예전에 ‘성과평가는 반드시 해야 하고 또 올바른 방법으로 해야 한다."고 말씀드렸었는데요. ‘지식노동자의 성과평가’를 위한 올바른 방법에 대해서 구체적으로 다뤄보았습니다. 그리고 리워크팀이 지난 1년간 컨설팅 프로젝트를 하면서 변화를 효과적으로 다루기 위해서 어떤 마인드셋을 갖고 일하려고 노력했고, 그것이 왜 중요한지 정리했습니다. 최근에 '리워크에디트'도 유용하다는 피드백을 많이 주고 계신대요. 오늘은 나영석PD가 일하는 방식을 다뤘습니다.

그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

지식노동자가 창출한 성과에 대한 성과평가 방법

성과평가란 창출된 성과에 대한 평가(評價) 즉, 가치(價値)의 크기를 판단(判斷)하는 것입니다. 성과평가의 대상이 사람이 아닌 ‘성과’라는 점을 강조하기 위해 이 원고의 제목을 조금 중복되는 것 같지만 길게 잡아 보았습니다. 물론 성과평가의 결과는 해당 성과를 창출한 사람에게 영향을 주겠지만, 성과평가의 대상이 사람이 아니라는 사실을 정확하게 이해하는 것이 중요합니다. 왜냐하면 성과평가의 대상을 ‘성과’가 아닌 ‘사람’으로 전제하게 되면 성과를 창출한 사람에 대해 가지고 있는 평가(성과가 아닌 태도 또는 언변에 대한 평가)가 성과평가에 반영되거나, 역량평가를 아예 성과평가 항목으로 포함시키는 잘못을 저지르게 됩니다.
‘지식노동자로 ReWork’하는 것을 미션으로 생각하는 우리 ReWork팀이 제안하는 성과평가는 제목과 같이 지식노동자가 창출한 성과에 대한 성과평가(이하 ‘지식노동자의 성과평가’)입니다. 앞서 공유한 2개의 뉴스레터 원고에서 ‘지식노동자의 성과평가’를 위해 반드시 기억해야 할 중요한 내용들을 이미 소개했습니다. ‘목표달성도에 의한 성과평가의 문제점과 새로운 대안의 제시’(2호)라는 원고에서는 지식노동자가 창출하는 성과의 특성을 고려할 때 ‘목표달성도’로는 평가할 수 없고 성과로 인해 사후적으로 나타난 결과(Outcome과 Impact)로 평가해야 한다는 점을 설명했습니다. 그리고 ‘성과평가는 반드시 해야 하고 또 올바른 방법으로 해야 합니다’(12호)라는 원고에서 ‘지식노동자의 성과평가’를 위해 성과의 가치 판단 방법과 이를 위해 정리해야 할 내용을 설명드렸습니다. 이번 원고에서는 이런 내용을 기반으로 ‘지식노동자의 성과평가’를 할 때 참고할 수 있는 구체적인 방법을 제안 드리겠습니다.
먼저 ‘지식노동자의 성과평가’를 잘 하기 위해 유념해야 할 사항부터 말씀 드리겠습니다. 지식노동자가 창출하는 성과는 지식, 정보, 아이디어와 같은 무형적인 것입니다. 따라서, 지식노동자의 성과는 계량화할 수 없을 뿐만 아니라 모호하게 규정될 가능성이 큽니다. 평가대상인 성과가 이렇게 규정되다 보면 평가대상이 모호하기 때문에 성과평가 자체가 될 수 없게 됩니다. 따라서 평가대상인 성과를 해결할만한 가치가 있는 과제를 해결한 대안으로 ‘구체적’이면서 ‘명확하게’ 정리해야 합니다. 예를 들어 개정된 인사 규정 중 해결할만한 가치가 있는 문제를 해결하는 데 활용된 구체적인 내용을 성과로 적시해야 합니다. 여기서 해결할만한 가치가 있는 과제란 과제가 해결되었을 때 조직의 성과 창출에 긍정적인 영향을 미치는 과제를 의미합니다.
그리고, 평가대상인 성과의 가치를 판단하기 위해서는 객관성과 합리성을 갖춘 사실 정보가 확보되어야 합니다. 성과평가의 객관성 확보란 객관적으로 평가한다는 것이 아니라, 객관적인 사실에 기반하여 주관적이지만 합리적으로 평가한다는 의미로 해석하는 것이 타당합니다. 객관적 사실에 따라 합리적인 성과평가를 하기 위해서는 성과와 성과로 인해 나타난 결과 간의 인과관계가 설명될 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 개인이 창출한 성과가 조직의 성과 창출에 얼마나 공헌했는지(Impact)를 궁극적으로 고려해야 하지만 그 전에 성과에 의한 가장 직접적인 결과(outcome)인 고객의 행동변화를 정리해야만 성과와 평가근거인 결과 간 인과관계가 확보될 수 있습니다.
‘지식노동자의 성과평가’를 위해 평가대상인 성과를 1) 만족스러운 성과 2) 아쉬운 성과 3) 성과는 아니지만 성과 창출을 위해 계획 또는 기대되었지만 실행되지 않았거나 실행이 미흡한 업무 등 3개 그룹으로 나누어 정리할 것을 제안합니다. 성과는 아니지만 성과평가 대상으로 세번째 그룹을 포함시킨 이유는 일정기간 동안 창출된 성과를 종합적으로 평가해야 하기 때문에 실행에 문제가 발생하여 조직 성과 창출에 공헌하지 못한 부분도 고려할 필요가 있습니다. 이렇게 정리하다 보면 그룹 별 평가등급 부여 범위를 사전에 정해서 적용할 수 있어 성과평가가 조금 더 용이해지게 됩니다.
성과평가 결과는 평가등급입니다. 평가등급이 시공간적으로 일관성을 갖는 것이 중요한데, 이를 위해서는 사전에 성과평가 등급 부여 가이드라인이 마련되어야 합니다. 성과평가를 위해 3개 그룹의 성과(또는 업무)별 특정 평가등급을 부여할 때 고려해야 할 기준을 정리해서 공유할 필요가 있습니다. 예를 들어 ‘만족스러운 성과’에 대해 A+ 등급을 부여하기 조건으로 ‘성과 창출로 인해 조직 성과 창출에 대한 공헌도가 크고 객관적 사실이 제시되었지만, 성과와의 인과관계가 명확하게 설명되지 않는 경우’로 정리할 수 있습니다. 그리고 평가대상이 여러 항목이 있기 때문에 성과평가 등급을 종합하는 가이드라인도 미리 준비되어야 합니다. 성과평가 등급 별 평가등급 점수를 정하고 항목별 가중치를 부여해서 종합하는 방법을 공유해야 합니다. 여기서 반드시 유념해야 할 사항은 성과평가 등급 부여 가이드라인에 의해 산출된 평가등급은 최종 등급 결정을 위한 초안이라는 점입니다. 평가의 주체인 조직장이 평가등급을 최종적으로 확정해야 합니다.
지금까지 ‘지식노동자의 성과평가’ 방식에 대해 설명드렸습니다. ‘지식노동자의 성과평가’는 창출하는 성과 특성의 차이로 목표달성도라는 방식에 의한 ‘육체노동자의 성과평가’와는 완전히 다르다는 점을 반드시 기억하시기 바랍니다. 그리고 ‘육체노동자의 성과평가’에 비해 ‘지식노동자의 성과평가’는 훨씬 더 주관적일 수 밖에 없다는 현실을 이해하고 평가 대상인 성과에 대한 구체적이고 명확한 규정과 객관적이고 합리성을 갖춘 평가근거의 확보가 중요하다는 점을 강조드립니다.
성과평가를 하는 목적은 노동자의 유형(지식노동자,육체노동자)과 관계없이 그들로 하여금 향후 고성과를 창출하도록 유도하기 위함입니다. 그러나 이런 목적을 달성하기 위해 강조해야 할 내용은 노동자의 유형에 따라 완전히 다릅니다. 육체노동자의 경우 성과평가 결과를 보상 차등화로 직접적으로 연계하는 과정이 매우 중요합니다. 하지만 지식노동자의 경우는 성과평가와 관련된 내용을 구체적으로 소통하는 것이 중요합니다. 즉 특정 성과가 높은 평가를 받는 이유가 무엇인지를 이해해야만 향후 높은 평가를 받을 수 있는 성과를 창출하기 위해 어떤 노력을 해야 할 지 알 수 있기 때문입니다. 이전에 썼던 원고의 제목을 다시 한번 더 언급하면서 이 글을 마치겠습니다. ‘성과평가는 반드시 해야 하고 또 올바른 방법으로 해야 합니다.’ 이 원고에서 ‘지식노동자의 성과평가’를 위한 올바른 방법을 제안드렸습니다.

- 이용석 PL

컨설팅 프로젝트, 1년 회고 "이렇게 하겠습니다."

지난 월요일 리워크팀은 워크숍을 진행했습니다. 진행하고 있거나, 진행했던 프로젝트들을 회고하면서, 앞으로 1년을 내다보는 시간이었는데요. 지나고 보니 지난 1년간 다양한 조직을 많이 만났습니다. 제조기업, 유통기업, 스타트업기업, 사회적경제 조직들을 컨설팅하거나 자문하면서 최근에 산업적 고민들, 경영자-HR담당자-구성원들의 고민들이 보편적이면서도 조금씩 결이 달라서 의미있는 시간들이었습니다. 올해 개인적인 목표는 컨설턴트로서 ‘관점이 있는 전문가 되기’ 인데요. 회고하면서 컨설턴트로서 마인드셋을 점검하고 재정의 하는 계기도 되었네요. 오늘은 회고했던 내용들 중에서 일하는 방식과 관련해서 중요하다고 생각하는 내용 일부를 공유드리려고 합니다. 어떻게 보면 제가 일하면서 중요하게 생각하는 원칙이자 다짐이기도 합니다.

수용가능성을 먼저 고려하면서 쉽게 타협하지 말고, 목적에 맞게 끝까지 대안을 탐색하라

제너럴모터스의 경영자였던 슬로언은 피터드커러가 컨설팅을 하러 갔을 때 이렇게 말했다고 하죠. “당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마시오. 이 회사에는 당신의 도움이 없다고해서 그럴듯한 타협을 하지 못하는 중역은 한명도 없소. 그러나 당신 없이 올바른 타협을 하지 못하는 중역이 있다면, 그에게 먼저 무엇이 ‘올바른’ 것인지 말해주시오.” 컨설팅을 하다보면 때때로 '무엇이 수용 가능할까?' 질문하곤 합니다. 하지만 이 질문에 답을 찾는 과정에서 대개 변화의 목적과 취지가 훼손되거나 때로는 그 결과 변화된 모습이 왜곡되는 경우를 보게 됩니다. 고객지향적인 것과 현실에 순응하는 것은 구분되어야 합니다. 개별시스템의 개선보다는 지식노동자로서의 일하는 방식의 변화라는 전방위적인 변화, 목적을 달성하기 위해서 가설과 대안을 끝까지 탐색하고 책임있게 베팅하는 것이 무엇보다 중요합니다.
손수 넣은 계란 하나가 커다란 맛의 차이를 낳는다.

케이크 믹스가 처음 나왔을 때 만드는 과정이 아주 간편했는데도 시장에서 잘 팔리지 않았습니다. 던킨하인스는 다른 믹스가 편리함을 강조할 때 소비자의 심리를 고려해서 만드는 방법을 약간 어렵게 만들었습니다. 계란을 추가하도록 만든 것이죠. 그리고 이 믹스는 대박이 났습니다. 이날 이후 소비자들 식탁에서 이렇게 말했습니다. “내가 만든 거니까 맛있게 드세요” 제럴드 와인버그는 “우리의 목적은 고객이 문제를 풀게 돕는 것이지 우리의 뛰어난 지능과 영향력을 과시하는 것이 아니다.” 고 말합니다. 피터드러커도 비슷한 조언을 합니다. “컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 가장 효과적인 컨설턴트가 무엇인가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다.” 지난 1년을 돌아보면 컨설팅과정이 순항하는 순간은 조직 내 이해관계자나 실무담당자와의 파트너십이 잘 형성되고, 그분들이 효능감을 느끼는 순간들이었고, 어려움을 겪을 때는 이러한 균형에 이슈가 발생한 경우였습니다. 솔직하고 투명한 소통을 기반으로 조직내 담당자분들과 신뢰를 형성하고, 그분들이 변화를 만들어가는 과정에서 오너십을 가지실 수 있도록 돕는 것이 변화를 만들고 유지하는데 있어서 중요한 가치라는 것을 새삼 느끼는 1년이었습니다.
변화는 시간의 개념이 아니라 장소의 확산이다.

백번 설명하는 것 보다, 한번 보는 것이 효과적입니다. 흔히 변화를 만들어갈 때 얼리어댑터(초기 변화수용자)를 조직해서 변화과정에 연루(involve)시키고 변화에 대한 상을 구체적으로 공유하면서 네트워크를 넓혀가는 것, 확산하는 것이 중요하다고 말합니다. 이것은 변화를 효과적으로 하기 위해서도 중요한 접근이지만 변화관리자(Change agent)들이 지치지 않기 위해서도 반드시 필요합니다. 농부가 아무리 좋은 씨앗을 심어도 일부는 죽기 때문에(변화가 어렵다는 것은 아마 이러한 본질과 맞닿아 있습니다.) 빠르게 모종을 키워 아주심기(작물을 이전에 자라던 곳에서 수확할 때까지 재배할 곳에 옮겨 심는 것)를 준비하는데 에너지를 쏟는 것이 효과적입니다. 때때로 변화를 다룰 때 통제할 수 없는 것들을 예측하는데 에너지를 쏟게 될 때가 있습니다. 그때마다 직접적으로 바꾸기 어려운 결과에 연연하기 보다는 그때 그때 구체적인 사례(Practice), 장면들을 만드는데 유리한 행동에 초점을 맞추면서 대응력을 갖추는 것이 변화에 보다 효과적이라는 것을 깨닫게 됩니다.
정리해보면 ①변화를 만들기 위해서 수용가능성을 먼저 고려하기 보다는 목적에 맞게 끝까지 대안을 탐색하고, ②변화과정에 조직 내 이해관계자들을 주도적으로 참여할 수 있게 공간을 열어주고, ③변화된 모습, 장면을 구체적으로 만들고 확산하는 것이 실제 변화를 만들어가는데 효과적이라고 생각합니다. 리워크팀은 지난 1년간의 경험과 솔루션을 책으로 출판하기 위해 정리하고 있습니다. 올해 하반기 좀 더 많은 분들에게 피드백을 받기 위한 기회를 만들어가려고 합니다. 앞으로의 1년도 리워크팀은 조직구성원들이 지식노동자로 일할 수 있도록 HR의 잘못된 통념에 도전합니다. 사람과 조직에 대한 통찰을 얻기 위해 깊이 탐구하고 나아가 조직의 전방위적인 변화와 성장을 돕겠습니다.

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

앞으로 리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을

매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다.

원문도 읽어보시길 추천드립니다.

나영석PD가 일하는 방식

얼마전 웹툰작가이자 구독자 200만명이 넘는 대형 유투버인 '침착맨'의 개인방송에 나영석PD가 게스트로 출연했습니다. 방송은 프로방송러 나영석PD가 야생방송러 침착맨에게 유투브 방송에 대해 컨설팅을 받는 컨셉으로 토크쇼가 진행되는데, 기존 레거시 미디어를 대표하는 PD가 더 나은 컨텐츠를 위해서 진솔하게 고민을 털어놓고, 침착맨의 솔루션, 노하우를 실제로 적용하기 위해서 방향을 잡아가는 모습이 인상적이었습니다. 방송을 보면서 나영석PD가 회의를 대하는 방식, 일하는 방식에 대한 다룬 아티클이 떠올랐습니다. 삼시세끼를 연출할 당시에 꽤 예전 아티클이지만 지금도 읽어도 재미있게 보실 수 있을겁니다. :)

(나영석PD가 회의를 대하는 태도) 회의에서 정답을 원하지 않는다는 것이 노하우라면 노하우인 것 같다. 어차피 정답이 무엇인지는 아무도 모른다. 경험이 많은 사람이 확률 높은 답을 내놓을 수는 있겠지만 아무도 정답을 확신할 수는 없다.
(너무 빨리 결론이 나면 뭔가 잘못된 것이라 보고 회의를 다시 한다.) 결론이 빨리 난다는 것은 뒤집어 말하면 빤한 아이템이라는 얘기다. 모두가 동의하는 아이템은 가장 위험한 아이템이다. 기승전결이 쉽게 읽히는 아이템이기 때문이다. 그래서 결론이 빨리 나면 아 이건 다시 생각해봐야지, 하고 회의를 되돌린다.
(회의에서 갈등은 필연이다.) 나는 갈등이 오히려 재미있다. 사람마다 생각이 다르니까 당연히 갈등이 생길 수밖에 없는 것 아닌가. 각자 다른 생각을 하고 다른 이야기를 할 때 짜릿짜릿하다. 회의실에서 그런 싸움이 자주 붙는데, 그런 선택의 기로가 계속 생기고 각이 설 때 그것들을 조율해가는 과정이 재미있다.
(고객지향은 기본이다.) 연예인들과 살갑게 지내지 못하는 편이다. 일부러 그러는 측면도 좀 있다. 그 사람을 너무 잘 알면 그 사람 기준에서 생각하고 몰입하게 된다. 예를 들어 차승원씨를 너무 잘 알아서 좋아하는 것과 싫어하는 것을 알게 되면 그것이 기준이 된다. 그런데 프로그램을 하다 보면 좋아하는 것만 시킬 수 없다. 친해져서 싫어하는 부분을 안 시키면 프로그램이 객관적이지 않게 된다. 시청자를 위해 만드는 것이지 그 사람을 위해서 만드는 것은 아니니까. 시청자가 기준이어야 한다. 일을 하다 보니 그게 옳다는 생각을 한다.
(동료들에게 장기적으로 신뢰를 얻고, 한 방향을 보게 만드는 방법) 연예인이 PD를 믿고 간다는 것은 이런 거다. 방송 안에서 내 모습이 대중에게 어떻게 비춰질까를 같이 생각해주고 그걸 끌어내기 위해 열심히 공을 들이는가 하는 부분을 보고 평가한다. 예를 들면 이런 것이다. 〈1박2일〉을 찍을 때 섬에서 한 명을 벌칙으로 낙오시킨 경우가 많았다. 그러면 혼자 섬에서 고군분투한다. 그런데 찍은 걸 보면 방송 분량이 안 나온다. 리액션이 없으니 재미가 없다. 그렇다고 짧게 방송하면 그걸 보고서 출연자는 어떤 생각이 들겠는가? 다음에도 벌칙을 하고 싶겠는가? 재미있는 건 없는데 출연자가 고생은 고생대로 했다. 프로그램에 대한 기여가 있다고 생각하면 어떻게 해서든 살린다. 재미없는 것을 재미있게 해주려면 두 배 세 배 공이 들어간다. 하지만 이럴 때는 공을 들인다. 나중에 이걸 보고 ‘그럴듯하게 내보내주네’ 하는 생각이 들 정도로. 이런 것들이 나중에 확산된다.
(야생상태에서 대응력을 높이려면 자율성을 높이는 방향으로 팀상태를 유지한다.) 야외 관찰 예능은 팀워크가 중요하다. 스태프들과 끈끈한 신뢰 관계를 확립하는 것이 굉장히 중요하다. 비슷한 작업을 해보며 손을 맞춰본 적이 있느냐 없느냐가 관건이다. 야외 촬영은 시작도 끝도 없다. 일어날 상황을 예측할 수도 없다. 돌발 상황에 자율적으로 대처할 수 있도록 만들어놓아야 한다. 카메라 감독에게 어느 부분이 중요하고 그렇지 않은지를 일일이 설명할 수 없다. PD는 출연자들만 신경 쓸 수 있도록 다른 부분은 자율적으로 진행이 되어야 한다.
(리더는 더 나은 단계로 갈 수 있도록 각자에게 최적의 솔루션을 주는 사람이다.) 확실한 목표를 설정해두고 있다. 나와 일을 하면 나와 만난 이후의 그 사람이 이전보다 조금은 더 나아져 있기를 바란다. 이서진씨가 우리 프로그램을 통해 더 좋은 이미지의 연예인이 되었으면 하고, 스태프들도 우리 프로그램 이후에 더 인정받고 더 벌이가 좋아지기를 바란다. 나와의 접점을 통해 현재 상황보다 더 나은 단계로 갈 수 있게 만들어주려고 한다. 면대면으로 만나서 장점과 단점을 파악하고, 지금은 어느 위치에 있으니 앞으로 어느 위치로 보내줘야 하는지, 각자에게 솔루션을 줄 수 있는 사람이 리더라고 생각한다. 나와 함께 프로그램을 만드는 사람의 절반은 프리랜서다. 내가 피곤하니까 갑자기 쉬겠다고 하면 그 사람들은 오도 가도 못하게 된다. 내가 판단을 내릴 때 그들을 감안하는 것은 당연한 일이다. 내가 지금 만들고 있는 프로그램이 어쨌든 잘되어야 한다. 그래야 나랑 함께하는 사람들이 직업을 영위해 나갈 수 있다. 정서적·정량적 동기 부여를 늘 하려고 한다. 작은 칭찬부터 금전적인 혜택까지 여러 요소를 고려한다.