한국 사회의 조직(정부, 공공기관, 군대, 회사 등)에서 가장 관심이 많은 인사관리 영역을 이야기하라고 하면 그것은 ‘승진 제도’일겁니다. 회사에서 일 하는 많은 분들은 승진과 관련하여 ‘승진하는 맛으로 회사 다닌다’ 라거나 ‘회사 생활의 꿈은 임원까지 승진하는 것이다’ 등과 같은 말들을 많이 합니다. 이렇게 말하는 사람들은 승진을 조직의 상층부로 신분 상승하는 것이라고 생각하고 그렇게 승진하게 될 경우 뒤따라 오는 경제적, 비경제적 보상이 크기 때문에 승진에 대한 관심과 욕구가 클 수 밖에 없을겁니다. 조직을 운영하는 경영자들은 승진에 대한 사람들의 욕구를 자극함으로써 조직구성원들을 그들이 원하는 방향으로 이끌어 가려고 하는 의도때문에 승진이 인사관리의 중심에 위치하게 됩니다.

제가 다닌 거의 모든 회사들은 매년 연말이 되면 임원 승진 발표를 하고 연이어 아래 직급의 승진 발표를 진행합니다. 이런 작업이 2~3개월 진행되는데 그 기간 동안은 승진과 관련된 대부분의 사람들은 일 보다는 자신들이 승진될 것인지 여부에 대한 관심때문에 일에 집중하지 못하는 경우를 많이 봤습니다. 경영자는 승진 결정 과정과 결과에 대한 조직구성원들의 반응을 보면서 느슨한 조직분위기를 긴장시키면서 조직의 활력이 높아진다고 확신합니다. 그래서 승진을 중요한 연례 행사처럼 진행하고, 이를 체계적으로 진행하기 위한 기준과 프로세스를 승진제도로 설계합니다. 여러분들은 이렇게 진행되는 승진 결정 과정과 결과에 대해 어떻게 생각하십니까?

피터 드러커는 그의 책 ‘경영의 실제’ 중 ‘조직의 정신’(The Spirit of Organization)이라는 장(章)에서 조직구성원들을 승진에 대해 과도한 관심을 갖게 하는 것은 좋은 조직이 되기 위해 필요한 바람직한 ‘조직의 정신’에 위배된다고 주장합니다. 드러커가 말하는 좋은 조직이란 조직의 존재목적인 고가치 성과(高價値 成果)창출을 잘 하는 조직을 의미합니다. 드러커는 좋은 조직이 되기 위해서는 ‘조직 바깥에 있을 때는 평범한 사람들이 조직 안에서는 비범한 일을 할 수 있게 하는 것’을 조직이라고 생각하는 ‘조직의 정신’이 필요하다고 말합니다. 그런데, 승진이라는 도구로 조직구성원들을 관리하게 되면 고가치 성과(高價値 成果)창출을 잘 하는 조직이 되기 위한 조직의 정신이 훼손되기 때문에 좋은 조직이 될 수 없다고 설명합니다.

드러커는 그 이유를 다음과 같이 설명합니다. 피라밋 형태의 계층을 이루는 조직 구조의 특성상 승진은 소수의 사람에게만 기회가 주어질 수 밖에 없습니다. 승진한 소수는 만족하겠지만 그렇지 못한 다수의 나머지 사람들은 좌절할 수 밖에 없는 문제 상황을 바람직한 조직 정신이 훼손되는 원인이라고 지적합니다. 만일 인사관리에서 승진을 가장 중요하게 생각하게 되면 조직구성원들은 조직 생활의 성공여부를 승진으로 판단하게 됩니다. 승진하지 못한 많은 조직구성원들은 실패자로 낙인 찍히게 되면서 조직에서 비범한 일을 할 수도 있는 사람들의 자존감과 일을 잘 해 보겠다는 동기를 떨어 뜨리게 되고, 결국 그 조직은 고가치 성과(高價値 成果) 창출을 잘 하는 좋은 조직이 될 수 없다는 것입니다. 이런 점을 간파한 우리나라 대기업이 승진 결과를 전사적으로 공개하지 않고 당사자에게만 전달하기로 했다고 합니다. (관련 기사: ‘삼성전자 승진은 옆자리도 몰라요’, 조선일보 2023. 3. 6) 승진을 가장 중요하게 생각하는 사람들에게는 아쉬운 결정일 수도 있겠지만 좋은 조직이 되기 위해서는 참 잘한 결정이라고 생각합니다.

승진을 강조할 경우 승진이 조직에 해악을 끼칠 수 있는 또 다른 이유를 살펴 보겠습니다. 승진을 통해 조직구성원들을 동기부여하기 위해서는 승진을 보상 개념으로 결정하게 됩니다. 우리나라 대부분의 조직이 승진을 보상 개념으로 결정하고 있습니다. ‘조직에 공헌하는 큰 성과를 창출했으니까’ 또는 ‘오랫동안 고생했으니까’ 등과 같은 이유로 승진을 결정하는 것이 바로 보상 개념으로 승진을 결정하는 것입니다. 승진의 본래 의미는 기존에 수행하던 직무의 크기보다 더 큰 새로운 직무를 수행하게 된다는 것이지만, 그렇게 되면 그만큼 조직에서 차지하는 위상도 커지는 것이기 때문에 보상 개념으로 승진을 결정한다 하더라도 승진의 본래 의미와 완전히 상충된다고 볼 수는 없습니다. 그러나, 보상 개념으로 승진을 시키고 난 다음 그 위치에 맞는 일을 주는 것과 반대로 본래의 승진 개념에 따라 직무 수행 적임자라고 판단하여 승진을 선발개념으로 결정하고 난 결과로 그것에 상응하는 대우를 해 주느냐 하는 것은 큰 차이가 있습니다. 승진으로 조직구성원들을 동기부여하고자 하는 우리나라 조직은 전자(前者)처럼 보상 개념으로 승진을 결정합니다.

보상 개념의 승진 결정은 조직의 활력을 높이는 것이 아니라 반대로 조직의 활력을 크게 떨어 뜨리는 결과를 낳게 됩니다. 로렌스 피터 교수는 보상 개념으로 승진을 결정하는 경우 조직구성원들의 무능함이 증명될 때까지 승진하게 된다고 합니다. 결국은 더 이상 승진할 수 없을 정도의 무능함이 증명된 사람들로 가득찬 조직이 될 것이다라고 예언합니다. 사람들을 이런 현상을 ‘피터의 법칙’이라고 부릅니다. 무능한 사람들로 가득찬 조직에서 조직의 활력을 기대하기는 어려울 것입니다. 또한 보상 개념의 승진 결정 방식은 경쟁에서 살아 남은자를 승진시키게 됨으로써 승진한 사람과 승진하지 못한 사람들 사이에 수직적 관계가 형성됩니다. 수직적 문화가 조직의 활력을 높일 것이라고 기대하기는 어렵습니다.

지금까지 설명드린 것 처럼 승진이라는 도구를 이용하여 조직구성원들을 긴장시킬 수는 있겠으나, 승진 때문에 조직의 활력이 높아진다고 말할 수 없습니다. 오히려 그 반대의 결과를 만들어 낼 수 있는 가능성이 더 크다고 보는 것이 논리적입니다. 조직은 건축물과 같은 존재가 아닙니다. 기존 임원의 퇴출과 새로운 임원의 승진이라고 하는 물갈이로 조직의 활력을 논하는 것은 조직을 건축물과 같은 존재로 잘못 이해한 결과입니다. 조직은 공동의 목적을 추구하는 사람들의 협력하는 모습을 설명하는 개념입니다. 굳이 조직을 우리 눈으로 확인할 수 있는 존재로 설명한다면 조직이라는 이름으로 모인 사람들의 특별한 행동이라고 설명할 수 있습니다. 우리는 경영, 특히 인사관리를 통해 어떻게 하면 이 특별한 행동이 조직의 존재목적인 고가치 성과 창출로 연결될 수 있도록 할 것인지 고민해야 합니다. 이를 위해 피터드러커가 말한 바람직한 ‘조직의 정신’이 조직을 이루는 사람들 사이에 살아 숨쉬어야 합니다. 우리는 그것을 진정한 의미의 ‘조직 활력’이라고 이해할 수 있습니다. 승진이라는 도구로 좋은 조직의 정신을 유지하거나 조직의 활력을 높일 수 없다는 엄연한 사실을 경영자들이 냉정하게 받아 들이시길 제안합니다. 그리고 조직의 활력을 높일 수 있는 새로운 대안을 찾아서 실행해야 합니다. 우리 리워크 팀은 그 대안이 성과관리를 중심으로 하는 인사관리시스템 3.0이라고 생각합니다.

데이비드 마르케는 미 해군사관학교를 수석으로 졸업한 후, 1999년부터 2001년까지 전투용 고속 핵잠수함인 산타페함의 함장으로 복무했다. 미 해군의 전통적인 ‘리더-팔로워’ 방식에 도전하며 ‘리더-리더’방식을 도입함으로써 산타페함을 평가 성적 꼴찌에서 1등으로 끌어올렸다. 더욱 탁월한 점은 그가 함대를 떠난 후에도 권한위임의 조직 문화와 체계는 지속적으로 힘을 발휘하고 있다는 점이다.

마르케 함장의 맡기는 리더십을 가능하게 하는 요소는 3C로 요약된다. Control(최종 의사결정권 내어주기), Competence(의사결정을 내리는데 필요한 전문성), Clarity(목적에 대한 깊은 이해)이다. 임파워먼트가 가능하려면 역량과 명확성이 뒷받침되어야 한다고 말한다.

(오늘은 마르케 함장이 산타페함의 조직문화를 전환하기 위해서 했던 ‘이렇게 하겠습니다’ 캠페인을 소개해보려고 합니다. 이 캠페인은 장교들이 '이렇게 하겠습니다.' 라고 말하면, 함장인 그가 '그렇게 하세요'라고 말하는 것이었습니다. 이는 첫번째 C인 의사결정권 내어주기와 깊은 관련이 있습니다.)'이렇게 하겠습니다.’는 통제권에 관한 매우 강력한 행동원리다. 언뜻 사소한 말장난에 불과하다고 생각할 수도 있지만, 우리는 이 표현의 도입을 계기로 깊은 의미에서 계획의 주도권이 장교들에게 넘어갔다는 사실을 알 수 있었다.

조직 구성원들이 적극성을 발휘할 수 있는 열쇠는 부하와 상사가 서로 주고받는 말에 있다. 소극적인 팔로워들은 다음처럼 권한이 결여된 말을 한다. “허가를 요청합니다.”, “이렇게 하고 싶습니다.”, “어떻게 하면 좋겠습니까?”, “이렇게 해야 한다고 생각하십니까?”, “이렇게 해도 되겠습니까?”

반면 적극적 행동파들은 다음과 같이 자율성을 띤 문장을 사용한다. “제 의도는 이렇습니다.”, “제 계획은 이렇습니다.”, “저는 이렇게 하겠습니다.”, “우리는 이렇게 하겠습니다.”

(이렇게 하겠습니다. 캠페인을 통해서) 마침에 우리는 모든 것을 바꿨다. 한 명의 함장이 134명에게 명령을 내리는 것이 아니라, 135명의 독립적이고 열정적이며 헌신적이고 적극적인 사람들이 무슨 일을 해야 할지, 또 거기에 가장 좋은 방법은 무엇인지 고민하게 된 것이다. 이렇게 해서 모두가 수동적인 팔로워가 아니라 적극적인 리더가 되었다.