🤸‍♀️내가 조직장 역할을 잘하고 있는지 궁금하다면

2023. 7. 20.

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2023/7/21 금요일 #22호

🤸‍♀️내가 조직장 역할을 잘하고 있는지 궁금하다면

조직장분들을 인터뷰하다보면 자주 듣게 되는 말이 있습니다. “지금 제가 조직장으로서의 역할을 잘 하고 있는지 확신이 안서네요. 팀원들에게 솔직한 피드백을 듣고 싶은데 왠지 두렵기도 하고, 괜한 부담을 줄 것 같기도 하고요.”

진실은 때때로 두렵지만 알고 싶은 법이죠. 오늘은 “무엇이 조직장을 더 위대하게 만드는지 설명하기 위한 연구”로 많이 알려진 구글의 산소프로젝트(Project Oxygen)를 소개하고, 더 나은 리더십을 발휘하고 개발하기 위해서 구글은 피드백 장치를 어떻게 활용하고 있는지 다뤄보겠습니다.

그리고 피터 드러커는 조직의 존재목적이 '평범한 사람들이 모여서 비범한 일을 해내는 것'이라고 정의하였는데요. 조직의 존재목적을 이해하는 것이 왜 중요한지에 대해서 고찰해보았습니다. 다음호는 여름휴가 일정으로 한 번 쉬어갑니다. 8월 18일 금요일, 23호로 찾아뵙겠습니다. 편안한 주말되시길 바랍니다.

그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

내가 조직장 역할을 잘하고 있는지 궁금하다면

구글은 초기 관료적인 조직문화를 경계하면서 조직장의 역할에 대해 회의적인 인식이 있었다고 합니다. “과연 상사가 없어도 효과적으로 성과를 낼 수 있을까?” 구글은 2002년 조직장이 없는 평평한 조직에 대한 실험을 시작했습니다. 그리고 몇 달 뒤 그것은 재앙이 되었다고 합니다. 조직장이 없어지자 커리어에 대한 조언과 같은 기본적인 질문이나 대답조차도 지침을 찾게 되는 현상을 발견하게 됩니다.
이후 구글은 조직장의 역할이 중요하다고 생각하게 되었고, 성과리뷰, 구성원서베이, 블라인드인터뷰 등 내부 데이터를 활용해서 리더십에 가장 중요한 일관된 행동특성 들을 발견하게 됩니다. 2008년 “무엇이 조직장을 더 위대하게 만드는지 설명하기 위한 연구”로 많이 알려진 구글의 산소프로젝트(Project Oxygen)입니다. 좋은 리더는 조직의 산소와도 같다는 의미로 시작된 프로젝트였죠. 이후 규모와 복잡성이 커짐에 따라서 조직장에게 중요한 행동은 이후 업데이트 되어서 아래와 같이 10가지가 되었습니다. 이 같은 10가지 행동특성은 이직률, 구성원만족도, 성과창출과 인과관계가 있다는 것을 확인했습니다.

좋은 코치다. : 구성원들은 본질적으로 잘하고 싶어한다. 좋은 조직장은 팀의 성공을 위해 팀원들에게 맞춤형 조언을 제공하는 코치로서의 역할을 한다.
마이크로매니징을 하지 않는다. : 신뢰와 존중의 표현으로 자율성과 권한을 부여한다.
포용적인 팀환경을 조성한다. : 업무에만 관심을 두는 것이 아니라 포용적인 팀 환경을 조성하여 성공과 웰빙에 대한 관심을 보인다. (심리적안전감 확보와 편파적이지 않기 위한 노력)
생산적이고 결과지향적이다. : 리더는 분위기를 조성하고 모범을 보인다. 생산적이지 않고 결과에 초점을 맞추지 않는다면 다른 사람에게 동일한 책임을 묻기 어렵다.
소통에 능숙하다. : 강력한 커뮤니케이션을 통해서 사람들이 역할과 책임, 목적을 이해하게 한다. 정보를 공유하는 것을 넘어 경청한다.
커리어발전과 성과에 대해 논의한다. : 경력개발은 구성원에게 가장 중요한 것 중 하나다. 좋은 조직장은 커리어에 대한 조언과 지원을 제공한다. 그리고 성과에 대한 명확한 인식에 기반하여 논의한다.
팀의 명확한 비전과 전략을 갖고 있다. : 구성원은 자신의 일이 더 큰 그림과 어떻게 연결되는지 알고 싶어한다. 이는 명확한 비전과 전략 없이는 불가능하다.
핵심적인 능력이 있다. : 전문성을 바탕으로 효과적으로 팀을 관리한다.
여러 팀들과 공동으로 일한다. : 조직간에 효과적인 협업을 촉진한다.
강력한 의사결정자이다. : 여러 팀과 관련된 결정, 우선순위가 경합하는 결정과 같은 어려운 결정을 효과적으로 내린다.

이후 구글은 이러한 행동을 고려해서 6개월에 한번 조직장 피드백을 위해 익명설문(Manager Feedback Survey)을 통해 구성원이 조직장에게 피드백을 주게 됩니다. (설문은 1~5단계 리커트 척도로 설계) 피드백은 순수하게 리더십개발을 위한 목적으로 평가, 보상에 직접적으로 연계하지 않았습니다. 아래 질문을 보시면서 몇 개의 질문에 Yes라고 할 수 있는지 체크해보시면 좋겠습니다.

다른 사람에게 조직장을 추천할 의향이 있다.
조직장은 내 커리어를 발전시킬 수 있도록 기회를 부여한다.
조직장은 우리 팀에 대한 명확한 목표를 전달한다.
내 조직장은 정기적으로 실행 가능한 피드백을 제공한다.
나의 조직장은 내가 업무를 수행하는데 필요한 자율성을 제공한다(즉, 다른 레벨에서 처리해야 할 세부 사항에 관여하여 '마이크로매니징'을 하지 않는다.)
조직장은 나를 한 사람으로서 지속적으로 배려한다.
조직장은 어려운 상황(예: 다른 프로젝트를 거절하거나 우선순위를 낮추는 등)에도 팀이 우선순위에 집중할 수 있도록 합니다.
내 조직장은 차상위 조직장과 경영진이 전달한 정보를 정기적으로 공유합니다.
나의 조직장은 지난 6개월 동안 나의 경력 개발에 대해 나와 의미 있는 대화를 나눈 적이 있다.
내 조직장은 나를 효과적으로 관리하는 데 필요한 기술적 전문성(예: 기술분야의 기술적 판단, 영업 분야의 판매, 재무 분야의 회계)을 갖추고 있다.
내 조직장은 내 관점이 조직장의 관점과 다르더라도 존중하고, 가치있게 여긴다.
내 조직장은 어려운 결정을 효과적으로 내린다(예: 여러 팀과 관련된 결정, 우선순위가 경합하는 결정)
내 조직장은 경계를 넘어 효과적으로 협업한다(예: 팀, 본부)
(서술식)조직장이 현재 하고 있는 것 중에서 지속했으면 좋겠다고 생각하는 것은 무엇인가?
(서술식)조직장이 무엇을 바꾸었으면 좋겠는가?

피드백은 조직장의 이전 점수와 평균 조직장 점수와 비교하여 보여주고, 조직장이 스스로 얼마나 좋아지고 있는지, 그리고 다른 조직장들과 어떻게 비교되는지 볼 수 있도록 정보를 제공하게 됩니다. 그리고 당연하게도 피드백 된다고 믿게 되면 구성원들은 설문에 더 몰입하게 됩니다. 구글 내부조사에 따르면 피드백 설문조사 보고서를 팀과 함께 공개적으로 논의하는 조직장이 향후 피드백 설문조사에서 더 높은 점수를 받는 경향이 나타났다고 합니다. 조직장이 피드백을 소중히 여기고 행동을 조정할 의향이 있다는 신호로 받아들였기 때문이라고 하네요. 구글은 조직장이 피드백에 대해서 생산적인 대화를 나누는데 도움이 되는 몇 가지 팁으로 다음과 같은 조언을 줍니다.

더 나아질 수 있다는 믿음으로 성장마인드셋(growth mindset)을 가지세요.
시간을 들여서 결과를 검토하고 해석하세요.
가장 중요한 주제를 선택해서 개선할 수 있는 몇 가지 실행 가능한 방법에 집중하세요.
결과와 계획을 팀과 논의하세요.
명확한 실천 약속으로 후속 조치를 취하세요.

여러분은 어떤 조직장인가요? 어떤 조직장과 함께 일하고 있나요?

- 서동재 PM

조직은 왜 존재하는가 (feat. 피터드러커가 말하는 ‘조직의 정신’)

조직을 올바로 이해하는 지름길은 조직의 존재목적에 대해 생각해 보는 것입니다. 조직의 존재목적은 조직 외부적인 관점과 내부적인 관점으로 나누어 정리할 수 있습니다. 조직 외부적인 관점의 존재목적이란 조직이 속한 사회에서 조직을 바라보는 존재목적이며, 조직 내부적인 관점의 존재목적은 조직을 구성하는 조직구성원들의 입장에서 생각하는 존재목적입니다.
조직 외부적인 관점에서 규정되는 조직의 존재목적은 사회에서 필요로 하는 성과를 창출하는 것입니다. 자동차를 생산하는 조직의 존재목적은 사회가 필요로 하는 좋은 자동차라는 성과를 창출하는 것입니다. 조직 외부적인 관점에서 규정되는 조직의 존재목적은 어렵지 않고 또 논란거리도 되지 않습니다. 하지만 조직 내부적인 관점에서 조직의 존재목적을 이해하는 것은 조금 어렵기도 하고 논란거리가 될 수도 있습니다. 왜냐하면 우리가 평소 생각하는 것과 상반되는 내용일 수 있기 때문입니다.
조직 내부적인 관점에서 규정되는 조직의 존재목적에 대해 피터 드러커는 그의 책 ‘경영의 실제(The Practice of management) 13장. 조직의 정신(The Spirit of an Organization)’에서 그의 탁월한 통찰력으로 설명하고 있습니다. 그는 조직이 존재하는 목적을 "평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것"(make common men do uncommon things)이라고 설명합니다. 조직을 구성하는 사람의 입장에서 조직이 존재하는 목적은 그래야 한다는 것입니다. 조직에 소속된 사람들이 조직으로 인해 더 훌륭해져야 조직은 지속가능해지기 때문입니다.
조직의 존재목적에 대한 피터 드러커의 설명에 따르면 조직은 조직구성원을 위해 존재하는 수단입니다. 즉, 조직구성원을 위해 조직이라는 것이 존재하는 것이지, 조직을 위해 조직구성원이 존재하는 것이 아니라는 것입니다. 조직은 특정한 현상을 통합적으로 정의한 개념이지 실재(實在)하는 것이 아닙니다. 따라서 조직은 특정인이 소유할 수 없습니다. 조직은 소유의 대상이 될 수 있는 회사나 법인과는 다르다는 점을 이해해야만 올바른 경영을 할 수 있습니다.
평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있게 하는 조직이 된다는 것은 조직구성원들이 각자 가지고 있는 강점을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조직이라는 개념으로 조성한다는 의미입니다. 동시에 각자의 약점이 성과 창출을 위한 업무 수행에 장애가 되지 않는 환경이 조직으로 인해 조성되어야 합니다. 이것이 바로 피터 드러커가 말하는 ‘조직의 정신’입니다.
조직의 존재목적 달성에 필요한 ‘조직의 정신’을 실현하는 사람이 바로 경영자입니다. 그리고 그런 역할을 수행하는 경영자에게 필요한 것이 바로 ‘리더십’입니다. 드러커는 사람의 마음을 끄는 어떤 독특한 특성은 리더십과는 거리가 멀다는 점을 강조합니다. 그런 특성은 경영자를 리더가 아니라 선동가로 이끌 수 있고 이로 인해 조직의 목적 달성에 필요한 조직의 정신이 파괴될 수 있기 때문입니다. 그는 리더십이란 조직구성원들이 가지고 있는 비전을 높은 경지로 올리고 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 영감을 부여하는 것이라고 규정합니다. 이런 리더십을 발휘하는 경영자만이 지속가능한 조직을 만들 수 있는 조직의 정신을 실현하게 됩니다.
조직의 존재목적을 조직 외부적인 관점과 내부적인 관점에서 살펴보았습니다. 특히 조직 내부적인 관점에서 조직의 존재목적을 정확하게 이해하는 것이 중요하다는 점을 다시 한 번 더 강조하고 싶습니다. 그래야만 조직을 올바로 이해할 수 있고 그럼으로써 조직을 올바른 방향으로 경영할 수 있기 때문입니다. 끝으로 조직구성원들을 지식노동자로 일 하게 하고 싶은 경영자라면 피터 드러커가 말하는 조직의 존재목적에 대한 정확한 이해를 전제로 올바른 리더십을 발휘해야 합니다. 조직의 성과 창출에 공헌하고자 하는 동기로 자신의 역할을 수행하는 사람이 지식노동자들이기 때문에 그들이 조직의 수단으로 취급된다고 느끼는 순간 그들은 더 이상 지식노동자처럼처럼 일 하고 싶은 동기를 상실할 것이기 때문입니다.

- 이용석 PL

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을 매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다. 원문도 읽어보시길 추천드립니다.

높은 성과 + (긍정적인 의도를 담은) 솔직한 피드백 = 아주아주 높은 성과

(피드백이 진짜 필요한 상황에 대한 흔한 예) 월요일 아침 9시 직원들이 모여 회의를 한다. 커피를 마시며 곧 있을 워크숍에 관해 상사가 내놓는 두서없는 계획을 듣고 있다. 그의 말에 전혀 동의할 수 없지만, 당신은 속으로만 터무니없는 소리라고 핀잔한다. 누구나 이런 경험을 해봤을 것이다. 늘 입을 다무는 것은 아니겠지만, 대부분은 포기한다.
(솔직한 피드백에 어려운 이유) 말을 꺼내지 않는 것은 다음과 같은 이유 때문일 것이다. 사람들이 내 견해를 지지하지 않을 것 같다. ‘까다로운’사람이라는 인상을 주고 싶지 않다. 내키지 않는 논쟁에 말려들고 싶지 않다. 동료들의 비위를 거스르거나 화를 돋우고 싶지 않다. ‘비협조적인’ 사람으로 낙인찍히기 싫다.
(비판을 듣기 좋아하는 사람은 거의 없다.) 자신이 한 일에 대해 누가 조금이라도 안 좋은 이야기를 하면, 누구나 민감해져서 상대의 의도를 의심하고 화부터 내게 된다. 부정적인 피드백을 받을 때 인간의 두뇌는 신체적인 위협을 받을 때와 마찬가지로 싸우거나 달아나는 반응을 보이는데, 혈류로 호르몬이 분비되고 대응 시간이 빨라지며 감정이 격해진다.
(솔직함에 대한 양가감정, 솔직한 것을 싫어한다. 그러면서도 원한다.) 그러나 연구 결과에 따르면, 우리는 모두 진실을 들어야 한다는 것을 본능적으로 이해한다. 연구에 따르면 칭찬이 기분 좋은 피드백이긴 하지만 잘못을 지적해 주는 피드백이 긍정적 피드백보다 그들의 성과를 향상시키는 데 도움이 됐다고 밝힌 이가 그렇지 않은 이보다 3배 많았다. 일을 제대로 하지 못한다는 말을 들으면 우선 기운이 빠지고 불쾌해진다. 하지만 시간이 조금 지나면 사람들은 해당 피드백이 정말 도움이 되었다고 생각을 고친다.
(솔직한 문화를 만들기 위한 어렵지만 더 효과적인 방법) 조직이나 팀에서 솔직한 문화를 조성할 때 밟아야 할 단계가 있다. 좀 더 어려운 방법을 추천한다. 직원들이 상사에게 먼저 솔직한 피드백을 주게 하는 것이다. 상사가 주는 피드백은 그 다음이다. 솔직함이 제대로 효과를 발휘하려면, 직원이 먼저 상사에게 진심 어린 피드백을 주어야 한다.
(우선 이렇게 해보라) 피드백을 기대하고 있다는 사실을 그들에게 알려라. 그리고 어떤 비판에도 감사한 마음으로 대응하고 ‘소속 신호 belonging cue'를 줌으로써 피드백을 마음 놓고 제시해도 좋다는 태도를 보여주는 것이 중요하다. ’당신은 당신의 피드백 때문에 이곳에서 더욱 중요한 멤버가 되었다.‘ 또는 ’당신은 내게 솔직했다. 그로 인해 우리의 관계가 위험해지는 법은 없을 것이다. 당신이야말로 여기서 일할 자격이 있다‘는 사실을 암시해 주는 메시지이다.

리워크팀의 코멘트

피드백하면 대표적으로 떠오르는 사례가 넷플릭스의 상시 360도 피드백인데요. 넷플릭스의 조직문화를 다룬 책 '규칙 없음'에서 피드백에 대한 살아있는 이야기를 살펴볼 수 있습니다. 흔히 '솔직한' 피드백을 강조하지만 넷플릭스는 단순히 솔직하기만 해서는 안 된다고 말합니다. 그리고 반드시 '긍정적인 의도'가 담겨야 한다고 말합니다. 그래야만 상호신뢰감에 기반해서 더 나은 방향으로 나아갈 수 있기 때문이겠죠. 피드백은 '성과창출에 도움이 되길 기대하면서 정보를 제공하는 것'이라는 점에서 '평가'와 구분하는 것이 중요합니다.

- 서동재 PM

책 정보 보기

☕리워크팀 "온라인" 커피챗

HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들

고민하시는 주제에 대해서 편하게 대화나누는 시간입니다.

💬일정 : 일정은 50분 내외로 편안한 시간을 상호 조율을 통해 확정합니다.

혼자 신청하셔도 좋고, 동료나 팀차원에서 신청해주셔도 좋습니다.

프로그램 신청하기(무료)

📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

책 구매 사이트: 교보문고 Yes24 알라딘