(상시 360도 피드백의 의미) ‘상시 360도 피드백’은 구성원들의 성과 창출을 지원하는 중요한 성과관리 도구 중 하나입니다. 언제든지, 누구나 피드백할 수 있다는 의미의 ‘상시 360도 피드백’은 성과 창출의 주체인 조직구성원 개인에게 성과 창출에 중대한 영향을 미치는 행동방식과 관련하여 객관적으로 관찰된 행동에 대해 피드백하는 것입니다. 피드백하는 방법은 그렇게 어렵지 않지만, 처음엔 서로간에 선뜻 피드백하기 어렵다고 느낄 수 있기 때문에 시작하는 것이 결코 쉽지 않습니다. 그러나, 이런 피드백 방식이 조직 내에 정착되기만 하면 성과 창출 도구로서 상당한 효과를 발휘하기 때문에 도입을 적극적으로 검토할 필요가 있습니다.

(선행적으로 검증된 ‘실명’ 피드백 방식) ‘상시 360도 피드백’은 피드백하는 사람의 실명(實名)을 밝히고 전달하는 메시지입니다. 피드백 활성화를 위해서는 실명을 밝히지 않고 하는 것이 좋다고 생각하는 분들도 있겠지만, 피드백 시스템을 먼저 실행한 기업들(GE, 넷플릭스)의 경험에 따르면 실명으로 피드백하는 것이 바람직 합니다. 실명으로 피드백을 하라고 하면 처음에는 상대방과의 관계 훼손에 대한 우려로 피드백을 잘 하지 않을 수도 있지만, 실명을 밝히지 않고 피드백을 하게 될 경우 피드백 내용의 Quality와 신뢰의 문제가 발생할 가능성이 높습니다. 게다가 피드백 내용에 대해 피드백 해 준 사람과 더 깊은 이야기를 나누고 싶은 상황이 자주 발생하게 되는데 만약 실명에 의한 피드백이 아닌 경우 이런 기회를 가질 수 없게 됨으로써 피드백 효과가 급격하게 떨어져 피드백이 지속되기 어렵습니다.

(피드백의 효과) 조직 내부에서 피드백이 활발하게 일어나면 조직구성원들은 성과 창출을 위해 필요한 행동을 나타내게 됨으로써 고성과를 창출하게 됩니다. 그 외에도 피드백은 조직에 여러가지 긍정적인 영향을 미치게 됩니다. 우선 피드백을 주고 받는 과정에서 동료의식이 견고해지게 됩니다. 그리고 조직 내부적으로 수평적인 문화, 뒷담화 없는 솔직한 문화가 형성될 수 있습니다. 그리고, 조직 내부적으로 동의된 바람직한 행동을 해야 한다는 긴장감이 형성됨으로써 소위 핵심가치 또는 행동규범 등이 조직구성원들에게 내재화됩니다.

(피드백 하는 것을 두렵게 하는 원인) 피드백이 활성화되었을 때의 효과를 고려할 때 조직에 피드백 시스템을 정착시키면 좋겠다고 생각하지만 피드백이 잘 될 것 같지 않다는 우려때문에 쉽게 시작하지 못합니다. 조직구성원들이 피드백을 잘 하지 않을 것 같다고 생각하는 이유는 다음 두 가지로 나누어 볼 수 있습니다. 첫 번째는 피드백의 내용과 방법에 대한 확신이 없어서 피드백 하는 것을 주저하게 됩니다. 과연 이것을 피드백해도 될 지, 그리고 이렇게 피드백해도 되는 것인지 잘 모르겠다는 이유로 피드백 하지 않게 됩니다. 두 번째로 피드백을 안 했다면 서로간에 괜찮은 관계가 그런대로 유지할 수 있을텐데 괜히 피드백이라는 것을 해서 관계만 나빠지는 것이 아닌가 하는 걱정이 피드백을 하지 않게 만듭니다.

(피드백 대상이 되는 행동의 사전 공유) 피드백을 시작하고 활성화 시키기 위해서는 피드백 하는 것을 두렵게 만드는 원인들을 제거해야 합니다. 이를 위해 먼저, 피드백의 대상이 되는 행동이 무엇인지를 이유와 함께 정리해서 조직구성원들과 함께 공유해야 합니다. 피드백의 목적이 성과 창출에 필요한 행동을 유발하는 것이기 때문에 조직에서 정해 놓은 ‘핵심가치’나 ‘행동규범’과 관련된 행동들이 피드백의 대상이 될 수 있습니다. 그 외에도 성과 창출을 위해 나타내야 할 행동들도 피드백 대상이 될 수 있습니다. 그렇게 되면 피드백 해야 할 대상이 뚜렷해지고, 그런 대상에 대해서는 서로 피드백할 수 있다는 동의가 이루어졌기 때문에 피드백하는 것을 두려워 하지 않게 됩니다.

(피드백 가이드 정립) 피드백할 때 지켜야 할 가이드를 정리해서 공유하면 피드백이 수월해질 뿐만 아니라 피드백 효과를 경험하게 되어 피드백이 지속될 수 있습니다. 피드백 시스템으로 큰 효과를 본 넷플릭스는 영어 첫자를 따서 ‘4A’라는 4가지 피드백 가이드를 정립하여 피드백을 할 때 참고하도록 했습니다. (출처: 규칙없음) 넷플릭스의 피드백 가이드 4A는 피드백을 주는 사람에게 필요한 2A인 1) Aim to Assist (도움을 주겠다는 생각으로 피드백 하라) 2) Actionable (실질적으로 도움이 되는 조치를 포함하라)와 피드백을 받는 사람에게 요구되는 2A 인 3) Appreciate (피드백에 감사하라), 4) Accept or Discard (받아 들이거나 거부하라)입니다. 피드백을 주는 사람에게 필요한 2A에 따라 피드백을 하기 위해서는 피드백하는 내용에 ‘피드백 대상이 되는 행동 + 그 행동의 의미(성과 창출을 위해 중요한 이유) + 필요한 조치’등 3가지 항목들이 구체적이고 명확하게 기술되어야 합니다. 그리고, 피드백을 받는 사람에게 요구되는 2가지 ‘A’도 피드백을 주는 사람에게 큰 동기가 되기 때문에 피드백 가이드로 충분히 의미가 있습니다.

(피드백 현황 공유) 피드백 활성화를 하기 위한 또 하나의 방법은 조직 내에서 피드백이 진행되고 있는 상황과 피드백으로 인해 나타난 변화를 구성원들과 공유하는 것입니다. 피드백은 1:1로 진행되고, 피드백 내용도 피드백을 주고 받은 사람만 알고 있기 때문에 다른 동료들은 어떻게 하는지 궁금할 것입니다. 피드백이 잘 진행되고 있을 때 현황을 공유하게 되면 ‘나만 하는 게 아니네’, 또는 ‘나만 안 하고 있네’라는 생각을 갖게 함으로써 피드백이 더욱 활성화되게 합니다. 특히 조직의 장이 솔선수범하고 있다는 사실을 공유하는 것은 피드백 활성화에 큰 효과를 발휘하게 됩니다. 그 반대의 경우에도 현황을 공유하면 피드백이 활성화되지 않고 있다는 사실을 인식함으로써 피드백 활성화를 위한 방안을 논의하게 됩니다. 

(성과관리 도구 중 하나인 ‘상시 360도 피드백’) 이번 원고에서는 성과관리 도구 중 하나인 ‘상시 360도 피드백’에 대해 알아 보았습니다. 리워크 팀은 ‘OSC + L’ (management by Objective and Self-Control + Learning)에 근거한 성과관리를 제안합니다. 지식노동자가 고성과를 지속적으로 창출하기 위해 진행해야 하는 3단계를 전제한 성과관리 방식입니다. 개인의 성과계획은 조직의 목적(Objective)에 대한 공헌을 생각하면서 수립하고, 성과 창출과 실행을 위한 방법은 스스로 결정(Self-Control)해야 합니다. 그리고, 창출된 성과와 과정을 리뷰하면서 학습(Learning)하는 단계로 마무리되어야 합니다. ‘OSC + L’에 기반한 성과관리는 성과창출 단계(계획-실행-리뷰)별로 다양한 도구가 사용되어야 합니다. 각 단계 별로 2가지 도구가 사용될 수 있습니다. 계획 단계에서는 ‘경영계획’과 ‘직무 R&R’이, 실행단계에서는 ‘KPI와 피드백 정보’와 ‘책임의사결정 체계’라는 도구가, 마지막 리뷰 단계에서는 ‘성과평가’와 ‘역량개발’이라는 도구가 활용되어야 합니다. 피드백이라고 하면 많은 사람들은 평가와 연결지어 생각하지만, 리워크 팀은 성과 창출을 위한 실행단계에서 상시적으로 피드백이 일어날 때 훨씬 더 큰 효과를 거둘 수 있다고 생각합니다. 평가가 아닌 성과 창출에 도움이 되는 정보를 제공하는 ‘상시 360도 피드백’을 중요한 성과관리 도구로 활용해 보시기를 적극 제안합니다.