🌱성과는 거두는 것이 아니라 일구어가는 것입니다.

#성과평가 #테슬라 #안티핸드북핸드북 #이펙추에이션

2023. 10. 12.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2023/10/13 금요일 #27호

🌱성과는 거두는 것이 아니라 일구어가는 것입니다.

가을이 깊어지면서 아침, 저녁으로 제법 쌀쌀합니다. 가을이 되면 농가에서는 어김없이 논밭에 익은 곡식이나 작물들을 추수하죠. 흔히 '곡식을 거두다'라는 말처럼 관용적으로 '성과를 거둔다'라는 말을 많이 쓰곤 하는데요. 이 표현을 낯설게 보자면, 성과는 거둔다기 보다는 연속적으로 일구어가는 것(Cultivating)이 좀 더 성과의 본질을 잘 표현하는 것이 아닐까 생각해봅니다. 왜 그런지 실제 사례에 기반해서 살펴보겠습니다. 이제 곧 연말이고 성과평가 시즌인데요, 성과평가를 할 때 어디에 초점을 맞추는 것이 중요한지도 함께 살펴보겠습니다.

그리고 이제 테슬라의 성취는 말하지 않아도 이제 모두가 인정하게 되었는데요. 테슬라의 신입사원이 첫날 받는다고 알려진 4페이지의 직원용 핸드북(‘Anti-handbook Handbook’)의 내용을 통해서 테슬라의 일하는 방식과 전제에 대해서 탐구해보고 시사점을 나눠보겠습니다.

그럼 시작해보겠습니다. :) 편안한 가을 주말되시길 바랍니다.

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

성과평가의 실제 : 성과는 거두는 것이 아니라 일구어가는 것입니다.

(인사관리에서 가장 중요한 개념, ‘성과’) ‘성과’는 인사관리에서 가장 중요한 개념입니다. 인사관리의 목적이면서 인사관리의 실행의 기준이기 때문입니다. 조직구성원들로 하여금 고성과를 창출하도록 하는 것이 인사관리를 하는 목적입니다. 그리고, 그들이 고성과를 창출하도록 마음 먹게 하고 또 마음 먹은대로 실천할 수 있도록 돕기 위해 인사관리의 여러 기능들이 수행되는데 그런 기능들을 수행할 때 기준으로 삼는 것이 성과입니다.
(‘성과’와 ‘결과’의 구분을 통한 ‘성과’의 이해) 성과(Performance)란 업무 수행(Perform)을 통해 창출한 것입니다. 성과는 ‘거두는 것’이라 아니라, ‘창출하는 것’입니다. ‘거두는 것’은 ‘성과’가 아니라 ‘결과’입니다. 고객을 만족시키거나, 새로운 계약을 체결하는 것은 성과가 아니라 결과입니다. 이런 결과를 거두기 위해 업무를 수행하며, 이를 통해 창출되는 것이 성과입니다. 성과와 결과는 연속선상에 있는 개념입니다. 성과의 가치는 결과에 의해 판단되어야 합니다. 이것이 바로 성과평가의 기본 원리입니다.
(성과평가를 통한 성과와 성과 창출에 대한 학습) 성과평가를 하면 어떤 성과가 가치 있는 성과인지 학습하게 됩니다. 그리고, 그런 성과를 창출하기 위해서는 어떤 관점을 가져야 하는지도 깨닫게 됩니다. 이것이 성과평가의 효과입니다. 성과평가를 잘 해야 성과관리도 잘 진행될 수 있고, 인사결정의 수용성을 확보할 수 있는 근거가 마련될 수 있습니다. 그래서, 성과평가는 인사관리 기능 중 가장 중요한 기능입니다. 인사관리를 잘 하기 위해서는 성과평가를 잘 해야 합니다.
(일상적인 업무 수행이 성과가 아니라는 사실) 성과평가를 진행하도록 하면서 경험했던 내용 중 몇 가지를 소개합니다. 제대로 된 성과평가를 처음 해 보는 경우 평가를 받을 만한 성과가 많지 않다는 사실에 많은 사람들이 당황합니다. 여러가지 일들을 바쁘게 수행했는데, 딱히 평가받을 만한 성과라고 내세울만 한 것이 없으니 그럴만 하다고 이해됩니다. 그들은 일상적인 업무를 수행한 사실도 평가되어야 한다고 성과평가 방식에 문제를 제기합니다.
(일상적인 업무와 성과의 관계) 일상적인 업무란 반복적으로 계속해 오던 일입니다. 일상적인 일을 제대로 하지 않으면 성과를 창출할 수 없습니다. 하지만, 일상적인 일을 문제없이 수행했다는 자체를 성과라고 볼 수는 없습니다. 하지만, 일상적인 일을 하는 과정에서 새로운 변화를 시도하여 좋은 결과를 만들어 냈다면 평가 받을 수 있는 성과가 창출되었다고 볼 수 있습니다. 지금까지 일상적으로 해 온 일을 조직에 부정적인 영향을 주지 않으면서 줄이거나 없앴다면 그런 결과를 만든 그 무언가가 성과입니다. 또한 일상적인 업무 수행 방법을 변화시켜 기존에 없었던 결과를 거두었다면 그 과정에서도 평가받을 만한 성과가 창출되었을 겁니다. 기존에 해 오던 일을 똑같이 했다면 평가받을만한 성과가 창출될 수가 없습니다.
(성과평가의 활용을 고려한 성과평가 방법) 성과평가는 평가의 대상인 성과를 평가하는 것입니다. 성과를 창출한 사람을 평가하는 것이 아닙니다. 하지만, 성과평가 결과를 인사결정에 활용한다는 사실을 고려하지 않을 수 없습니다. 그래서, 성과평가에 성과를 창출한 사람에 대한 고려가 일부 이루어질 수 밖에 없습니다. 리워크 팀이 설계한 성과평가 방법에는 평가대상인 성과가 성과 창출자가 담당한 직무에서 창출될만 한 성과였는지 고려하여 평가등급을 부여하도록 합니다. 예를 들어 팀원이 창출해야 할 성과를 팀장이 창출했을 때 해당 성과평가 시 조금 낮은 등급을 부여하게 했습니다. 그리고 최종평가 등급을 산출할 때 성과 뿐 아니라 기대했던 업무를 제대로 수행하지 않은 경우도 평가대상 항목으로 포함시키고 있습니다. 성과평가 자체는 아니지만 성과평가의 결과를 조직구성원 개인에 대한 인사결정에 활용해야 하기 때문에 설계된 내용입니다.
(성과평가 대상인 성과의 명확하고 구체적인 기술) 성과평가가 이루어지기 위해서는 평가의 대상인 성과가 명확하고 구체적으로 기술되어야 합니다. 이미 다른 원고(23호, ‘성과평가라고 하는 일의 본질에 대한 이해의 중요성’)에서도 언급했지만, 성과평가의 대상이 되는 성과는 육체노동자의 성과가 아니라 지식노동자가 창출한 성과에 국한됩니다. 육체노동자의 성과는 이미 평가된 성과이기 때문입니다. 지식노동자가 창출하는 성과는 지식, 정보, 아이디어와 같은 무형적인 것인데, 이런 개념에 익숙하지 않다 보니 구체적이지 않고 장황한 내용으로 성과를 기술하는 경우가 적지 않습니다. 그래서, 추가적인 성과평가 가이드를 제시하였습니다. 지식노동자가 창출하는 성과는 이해관계자(고객)의 행동을 변화 또는 강화시키는 것으로 이해관계자 그들 스스로 그런 행동을 결정하게 하는 ‘정보’와 ‘상황’입니다. 여기에 해당하는 내용을 성과라고 기술하고 이것이 과연 이해관계자의 행동을 급격하면서도 지속적으로 변화시켰는지, 그리고 이로 인해 조직에 미친 긍정적인 영향의 크기를 보고 해당 성과를 평가해야 합니다.
(다시 한번 더 지식노동자에 대한 이해 필요) 지식노동자의 성과는 계량화할 수 없다는 사실을 인정해야 합니다. 지식노동자가 창출하는 성과인 지식, 정보, 아이디어는 기술될 수 있을 뿐입니다. 지식노동자는 ‘광범위한 의미’의 지식을 생산수단으로 지식, 정보, 아이디어라고 하는 성과를 창출하여 조직에 공헌하는 결과를 이끌어 내는 노동자입니다. 현대 조직에서 일 하는 대부분의 노동자의 모습이고 또 그렇게 되어야 합니다. 반면 육체노동자는 조직에서 요구하는 구체적인 성과물을 ‘광범위한 의미’의 매뉴얼에 따라 창출하는 노동자입니다. 이런 성과물은 사람이 아닌 기계나 컴퓨터로 창출될 수 있는 낮은 수준의 성과물일 수 밖에 없습니다. 그리고, 평가의 대상이 아닙니다. 이미 평가된 성과이기 때문입니다. 성과평가의 대상인 지식노동자가 창출한 성과의 속성에 대한 이해가 전제되어야만 성과평가라는 일이 제대로 수행될 수 있습니다.
(제안된 관점으로 인사혁신의 방향을 발견하시기 바랍니다) 이번 원고는 조금 길게 정리되었습니다. 인사관리를 함에 있어서 너무나 중요한 내용을 담고 있다 보니 전달해드리고자 하는 내용이 많았던 것 같습니다. 지식노동자로 일 할 수 있는 인사관리시스템 구축을 돕는 것을 미션으로 생각하고 있는 리워크 팀이 생각하는 성과와 성과평가에 대해 이야기 해 보았습니다. 이번 원고에서 전달해 드린 내용을 토대로 새로운 관점을 가질 수 있게 되기를 바랍니다. 새로운 관점으로 성과와 성과평가를 이해하게 되면 MBO로 알려져 있지만 사실은 OSC라고 이해해야 하는 드러커의 ‘Management by Objective and Self-Control’과 노튼과 카플란이 제안한 BSC(Balanced Scorecard) 그리고 맥클리랜드가 제안한 역량(Competence) 등에 대한 내용이 새롭게 읽혀지게 될 것이라 생각합니다. 이를 통해 조직에 진정으로 도움되는 인사혁신의 방향이 보이게 될 것입니다.

- 이용석 PL

Tesla의 ‘Anti-handbook Handbook’ 클릭하시면 전문을 보실 수 있습니다.

회사가 해줄 때까지 기다리지 마세요 (feat. Tesla)

이 핸드북은 2020년 미국의 경제매체인 비즈니스인사이더가 공개하면서 알려졌습니다. 핸드북의 제목은 ‘Anti-handbook Handbook’입니다. 직역하면 핸드북 아닌 핸드북이네요. 핸드북은 여러 개의 키워드를 중심으로 테슬라의 일하는 방식을 설명하는 방식으로 기술되어 있습니다. 신뢰, 의사소통, 직무, 목표와 피드백, 안전, 출근과 지각, 아플 때, 휴가, 무단결근, 겸직, 절대 하면 안 되는 것, 재미, 문제해결 같은 것들 입니다. 마치 엘론머스크의 목소리가 들리는 것 같은 핸드북을 같이 살펴볼까요?
(이토록 강력한 미션, 비전에 동의하고 공감한다면 우리의 동료가 되어라) 일론머스크는 강력한 미션을 제시하는 것으로 유명합니다. 테슬라는 '지속가능한 에너지로의 전환', 스페이스엑스는 '인류의 다행성 종족화', 뉴럴링크는 '인류의 진화'라는 미션을 제시하고 있죠. 핸드북은 이렇게 시작합니다. “우리는 테슬라입니다. 우리는 세상을 바꾸고 있습니다. 다른 기술회사와는 다른 기술회사이고, 다른 자동차 회사와는 다른 자동차 회사입니다. 우리는 남들과 다르고 바로 그 점을 즐깁니다. 다르다는 것은 누구도 하지 않았던 방식으로, 모두가 불가능하다고 하는 방식으로 일할 수 있다는 얘기니까요.” 테슬라는 기업의 목적을 이윤극대화가 아니라 전혀 다른 방식으로 산업을 바꿔내고 세상을 바꿔내겠다는 강력한 임팩트를 창출하는 것임을 명확히 밝히고 있네요. Deloitte Insights 2020 글로벌 마케팅 동향 보고서에 따르면 목적 지향적인 기업은 혁신 수준이 30% 더 높다고 보고했습니다. 첫 줄부터 강력한 목적을 공유하는 것이 인상적입니다.
(네거티브 접근을 지향한다.) 핸드북의 서문에는 이런 내용이 포함되어 있습니다. “정책과 규칙으로 가득한 직원 핸드북을 기대했다면 그런 내용은 없습니다. 그런 것들은 당신이 어디까지 엉망으로 일할 수 있는지를 말하는 것이니까요. 바닥이 어디인지만 이야기해줄 뿐입니다. 그건 테슬라의 방식이 아닙니다.” 이 핸드북이 4페이지로 단촐한 이유입니다. 흔히 허용하는 것들을 구체적으로 나열한 뒤 그 이외의 것을 모두 금지하는 방식을 포지티브 규제라고 합니다. 반면에 하지 말라고 하는 것이 아니면 모두 허용하는 것은 네거티브 규제라고 하죠. 쉽게 말해서 ‘이것 빼고 다 돼’입니다. 네거티브 규제를 ‘최소규제’ 또는 ‘열린규제’, 포지티브 규제를 ‘최대규제’ 또는 ‘막힌규제’라고 부르자는 제안도 있습니다. 네거티브 접근은 기본적으로 규제하는 내용을 최소화하고 자율에 맡기자는 의도가 담겨있습니다. 포지티브 접근을 하게 되면 규정의 볼륨이 계속에서 커지게 되고 메시지는 약해질 테니까요. 우리가 구성원에게 ‘자율’이라는 행동양식을 기대한다면 우리의 규정이나 규칙이 어떤 방식으로 기술되어 있는지를 점검해볼 필요가 있습니다.
(구성원을 지식노동자로 대하라) ‘신뢰’라는 키워드의 주제를 보면 이런 내용도 눈에 띕니다. "우리는 팀원들을 전적으로 신뢰하고 그에 따른 책임도 부여합니다. 우리는 당신을 포함한 모든 사람들이 옳은 일을 할 것(will do the right thing)을 할 것이라는 가정 하에 경영해나갑니다. 진실은 물론 일부 사람들이 이 신뢰를 저버리고 책임을 다하지 않았던 적도 있습니다. 하지만, 그렇다고 우리를 실망시킨 소수의 사람들 때문에 우리의 원칙을 바꾸진 않을 것입니다. 그냥 우리는 그 사람을 놓아줄 것입니다.” ‘구성원을 어른으로 대하라’고 말하는 넷플릭스의 기업문화가 떠오르는 문장입니다. 제가 특히 눈에 들어오는 문장은 모든 사람들이 옳은 일을 할 것이라는 전제하에 경영한다는 내용인데요. 여기서 정해진 일을 잘 하는 것(do the thing right)이 아니라 문제해결(do the right thing)을 언급한 부분은 피터드러커가 말한 지식노동자의 컨셉과 맞닿아있어서 흥미롭습니다.
(필요하다면 일론머스크에게 메일을 보내도 좋다.) 핸드북 전반에 걸쳐서 테슬라는 이해관계자와의 협업을 강조합니다. “테슬라 직원이라면 누구와도 자유롭게 대화하고 이메일을 보낼 수 있습니다. 그것이 회사 전체에 기여하고 문제해결의 가장 빠른 방법이라면 말이죠. 당신은 조직장과 대화를 할 수도 있고, 차상위 조직장과 대화를 할 수도 있습니다. 나아가서 일론과도 직접 대화를 나눌 수 있습니다. 대화를 나누는데 있어서 누구의 허락도 필요하지 않습니다. 오히려 당신이 문제를 해결하기 위해 스스로 해야만 하는 의무라고 생각해주세요.”, “회사를 개선할 여지를 찾았다면 당신의 업무 영역이 아니더라도 말하세요. 제안하고 아이디어를 나누세요. 아무리 좋은 아이디어라도 혼자 가지고 있다면 아무 소용이 없습니다.” 조직 내에서 혼자서만 일하고 성과를 창출하는 사람은 없습니다. 결국 일의 고객, 이해관계자와의 협업을 통해서 더 큰 성과를 창출하게 되겠죠. 누가 이해관계자인지 스스로 판단하고 문제를 해결하기 위해서 ‘위계’에 구애받지 말고, ‘역할’에 따라 수평적으로 터놓고 소통하는 것을 강조합니다.
(기다리지 마라) 핸드북 곳곳에 반복적으로 나타나는 표현이 있습니다. ‘직무’에 대해서는 “조직장이 당신의 책임과 기대되는 것들에 대해 설명하겠지만 만약 당신이 생각하기에 불명확하다면 물어보아야 합니다. 아무도 내게 알려주지 않았다는 핑계는 여기에서는 통용되지 않습니다.”, 그리고 ‘피드백’과 관련해서는 성과에 대한 일상적이고 비공식적인 커뮤니케이션을 적극적으로 권장하고 있는데요. 이런 내용도 있습니다. “조직장에게 피드백이나 의견을 듣고 싶다면 요청하면 된다. 회사가 주도하는 리뷰 프로세스나 조직장이 주도하는 대화를 기다리지 말고 당신이 높은 수준의 성과를 창출하는데 있어서 피드백이 필요하다면 기다리지 말고 요청하라” 사실 우리는 모든 일을 체계화할 수 없기 때문에 일정정도의 불확실성은 인정할 수밖에 없고, 이러한 불확실성에 대한 대응 능력, 근육을 키워가는 것이 모든 상황을 대비하는 것 보다 효과적입니다. 테슬라는 일하면서 발생하는 불확실성에 대한 대응을 스스로 오너십을 갖고 행동하라고 권장합니다. 무행동(inaction)을 피하는 것이 문제해결에 기본이 된다는 것이죠.
오늘은 테슬라의 ‘Anti-handbook Handbook’의 일부 내용을 같이 살펴봤습니다. 길지 않으니 전문을 살펴보셔도 재미있을 것 같습니다. 어쩌면 테슬라가 지금과 같은 성취를 이룬 데에는 테슬라의 일하는 방식, 이 핸드북에서부터 출발한 것은 아닐까 싶기도 합니다. 이 핸드북은 이런 내용으로 마무리 됩니다. “테슬라는 사람들이 아침에 일어났을 때 출근하기를 고대하는 그런 회사가 되어야 합니다. 그렇지 않은 회사를 다니기에는 인생은 너무 짧습니다.”

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을 매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다. 원문도 읽어보시길 추천드립니다.

계획대로 되지 않을 때, 이펙추에이션 Effectuation

<이펙추에이션, 사라스 사라스바티 지음>

사라스 사라스바티(Saras D.Sarasvathy)는 버지니아대학교 다든경영대학원의 교수로 기업가정신 분야의 저명한 학자이자 전문가다. 기업가의 의사 결정 프로세스에 관한 연구로 잘 알려져 있고 특히 성공한 기업가들이 사용하는 사고방식인 이펙추에이션 논리를 개발한 것으로 명망이 높다. 그녀는 허버트 사이먼(Herbert Simon)의 지도 아래 이펙추에이션 연구를 시작했고 2001년 이펙추에이션을 소개했다. 그리고 2022년 기업가정신 분야에서 가장 권위있는 스웨덴 국제기업가정신연구상을 수상했다.
사라스바티는 기업가가 의사결정을 내리는 프로세스가 정확한 예측과 철저한 시장분석을 강조하는 ‘인과적’사고만이 전부는 아닐 것이라고 의심했다. 그리고 성공한 연쇄창업가들을 대상으로 한 질적연구 끝에 수중의 새 원칙, 감당 가능한 손실 원칙, 조각 퀼트 원칙, 레모네이드 원칙, 조종사 원칙 등 5가지 원칙이 조화롭게 작용하는 ‘실현적’ 의사결정 논리로 이펙추에이션을 창안했다.
이펙추에이션은 인과관계 Causation와 정반대다. 인과관계 모델은 미리 정한 결과에서 시작한다. 인과관계론자는 특정한 결과를 만들어내기 위해서 무엇을 해야 할까?라고 질문하면서 이 결과를 달성하기 위해 여러 수단 중 하나를 선택하거나 새로운 수단을 창조하고자 한다. 그와 반대로 이펙추에이션 모델은 주어진 수단(정체성 ‘나는 누구인가?’, 지식 ‘무엇을 아는가?’, 네트워크 ‘누구를 아는가?’)에서 시작한다. 그리고 수단에서부터 시작하며 ‘이 수단을 가지고 무엇을 할 수 있을까?’를 질문한다. 이펙추에이션을 적용하는 사람들은 문제가 되는 상황을 다시 조정해가면서 기존의 현실을 새로운 기회로 재구성한다. 기업은 생애주기에 따라 두 가지 방법을 모두 사용하지만 전문기업가들은 미래가 불확실하고 목표가 불분명할 때 이펙추에이션이 특히 유용하다고 말한다.
이펙추에이션에 따르면 프로세스의 각 단계에서 전문기업가는 다음의 원칙을 활용한다. 각 원칙은 기존의 보편적 이론과 전통적 경영 실제에서의 주요 의사결정 기준을 뒤집는다. 아래 다섯 가지 원칙은 불확실한 상황을 제어하기 위해 예측하는 전략을 줄인다.
✅ 수중의 새 원칙 (The bird-in-hand principle) : “나는 누구인가? 무엇을 아는가? 누구를 아는가?” 먼저 자기 자신과 주변을 파악하고 가용 자원을 중심으로 계획한다.
✅ 감당 가능한 손실 원칙 (The affordable loss principle) :기대 수익을 계산하기보다 잃을 각오가 되어 있는 것에 미리 집중한다.
✅ 조각 퀼트 원칙 (The crazy quilt principle) : 사업 설계의 시작 단계부터 파트너십을 쌓는다. 고객이 파트너이기도 하다.
✅ 레모네이드 원칙 (The lemonade principle) : 삶이 내게 너무 신 레몬을 주면 레몬에이드를 만들어 먹어라. 뜻밖의 일은 꼭 나쁜 것은 아니다. 예기치 못한 상황을 기회로 연결시킨다.
✅ 조종사 원칙 (The pilot-in-the-plane principle) : 미래는 원래 예측할 수 없다. 제어 범위 안에 있는 미래는 예측할 필요가 없다. 스스로 미래를 제어할 수 있는 힘을 길러야 한다.
그리고 문제상황을 해결하기 위해서 이펙추에이션은 3가지 태도, 접근을 강조한다. 1) 비예측적 : 예측하려 하지 않는다. 조정 자체가 전략이 된다. 이펙추에이션을 적용하는 사람들은 자신이 조정할 수 있는 범위에서 해결하고자 한다. 무엇이 자신의 조정 범위에 속하는지 아닌지 주관적으로 판단하는 것이 중요하다. 2) 목표 불명확성 : 명확한 목표가 필요하지 않다. 목표가 사전적으로 존재하거나, 변경할 수 없다고 생각하지 않는다. 목표를 가지지 말아야 한다는 뜻은 아니지만 아주 구체적인 목표에 지나치게 매여 있지 않다. 3) 비적응적 : 환경 변화에 반응하고 적응해야 한다고 생각하지 않는다. 대신 자발적으로 참여한 이해관계자들의 전념을 통해 환경을 함께 개발하는 것이 중요하다. 정보나 피드백 자체는 실제 활용되지 않으면 크게 의미가 없다. 특히 다음 행동을 감당할 만한 손실로 만들기 위한 전념이 중요하다.
역사적으로 인과관계적 의사 결정 프로세스는 기업가의 의사결정에 대한 연구분야에서 주류 논리로 교육되어 왔다. 인과관계적 사고는 ‘미래를 예측할 수 있는 한 제어할 수 있다’고 주장하는 반면 이펙추에이션은 ‘미래를 제어할 수 있는 한 예측할 필요가 없다’고 주장한다. 본질적으로 이펙추에이션은 목표보다 학습에, 리소스보다 이해관계자와의 협력에 초점을 둔다. 마치 EBS의 ‘최고의 요리비결’에서 모든 재료를 준비해서 순서대로 하나씩 조리하는 것과 달리, ‘집밥백선생’에서 백종원이 냉장고에 무엇이 있는지, 내가 요리에 대해 알고 있는 게 무엇인지에서부터 시작하는 것과 비슷하다. 이펙추에이션은 우리의 사고방식, 문제를 정의하는 방식, 인지하고 만들어내는 솔루션, 피드백이나 제약사항들을 수용하거나 거절하는 조정과정, 솔루션을 실행하는데 있어서 어디에 주의를 기울여야 하는가를 알려주고 있기 때문에 기업가뿐만 아니라 자신의 일을 고민하는 지식노동자 모두에게 유용하다.

- 서동재 PM

책 정보 보기

클릭하시면 사라스바티 교수의 TED 동영상을 볼 수 있습니다.

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

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