👋 <월간리워커>조용한 퇴사는 일시적인 현상인가?

2022. 10. 14.

2022/10/14 금요일 #2호

👋조용한 퇴사는 일시적인 현상인가?

조용한 퇴사(quiet quitting)가 꽤나 화제입니다. 몸은 사무실에 있지만 마음마저 붙잡을 수는 없습니다. 직장에서 불행하지만 딱히 대안이 없는 경우 조용히 심리적 퇴사상태에 놓인다는 이 트렌드는 틱톡을 통해서 브랜딩이 된 이후에 점차 확산되고 있습니다. Art Markman박사에 따르면 조직과 직원 간에 신뢰 수준이 낮으면 직원의 입장에서는 업무를 유지하는데 필요한 최소한의 업무만 수행하는 것이 합리적일 수 있다면서 더 깊이 있는 미션으로 직원들을 이끄는 것이 중요하다고 말합니다. 더불어서 조직이 구성원의 경력개발에 관심이 있다는 것을 적극적으로 보여줌으로서 구성원과의 신뢰와 관계형성에 의무를 다하고 있다는 느낌을 주는 것이 더욱 강조된다고 말합니다. 당연한 이야기지만 기업과 개인이 함께 변화하지 않는다면 조용한 퇴사는 생산성감소와 기업문화의 악화라는 악순환으로 이어질 수 있습니다. 원인이 복합적인 것 처럼 해법도 쉽진 않습니다. 주변에 혹시 조용한 퇴사를 결심한 동료들은 없는지 둘러보세요. 내가 만약 리더라면 공감과 더불어 일하는 방식의 변화를 위한 대화를 시작해야 할 타이밍 입니다.

- 💁‍♂️리워크 서동재PM 드림

목표달성도에 의한 성과평가의 문제점과 새로운 대안의 제시

성과평가를 위해 보편적으로 많이 사용하는 방식이 ‘목표달성도’입니다. 이런 성과평가 방식을 피터드러커가 제안한 MBO(목표관리)라고 알고 있는 분들이 많은데, 이것은 완전히 잘못 알고 있는겁니다. MBO에 대한 이야기를 하는 것이 이번 주제가 아니므로 이와 관련된 내용은 따로 정리해서 설명 드리도록 하겠습니다. 어쨌든 성과평가 방식으로 목표달성도에 의한 평가가 그럴 듯하게 들릴지 모르겠지만 현실에서는 실행도 어렵고 적지 않은 부작용도 발생하고 있습니다.
먼저 목표달성도의 의한 평가의 어려운 점부터 살펴 보겠습니다. 목표에 의한 평가를 위해서는 평가기준으로서 의미 있는 목표를 수립해야 합니다. 목표와 실적이 비교가능 하기 위해서는 가능한 계량화해야 합니다. 그리고, 목표 수준이 타당해야 합니다. 그런데 계량화할 수 있는 목표가 많지 않고, 어렵게 계량화하더라도 뭔가 개운치 않은 느낌을 받는 경우가 많습니다. 또한 목표 수준의 타당성을 확보하는 것이 쉽지 않습니다. 목표를 기준으로 평가를 한다고 하니 평가를 받는 대상자는 가능한 낮은 목표 수준을 잡으려고 하고 평가자는 반대로 도전적으로 목표 수준을 잡게 하려고 서로 밀고 당기는 협상을 벌이기 일쑤입니다. 그러면서 과연 목표를 합의에 의해 설정하는 것이 현실적으로 옳은지 의심하면서 상사가 목표 수준을 강압적으로 결정해 버리기도 합니다.
실행도 어렵지만 부작용은 더 만만치 않습니다. 목표로 잡혀 있지 않은 일은 하지 않으려고 하거나, 목표를 잡아 주어야만 일을 하겠다고 하기도 합니다. 도전적인 목표보다는 평가 받는데 유리한 목표를 잡으려고 합니다. 상사가 이런 상황을 막아 보려고 하지만 현실에서는 평가대상자의 이런 시도를 막기에 역부족입니다. 결국 평가대상자 대부분은 목표달성도에 의한 평가 결과가 대부분 ‘우수’하다고 나옵니다. 이 결과를 다 수용할 수 없어서 평가등급 배분율을 사전에 정해서 소위 ‘상대평가’를 하게 됩니다.
기대한 것과 달리 목표달성도에 의한 성과평가는 어렵고 부작용이 만만치 않음에도 불구하고 특별한 대안이 없어서 약간씩 수정보완하면서 사용하는 회사들이 많습니다. 물론 그 중에는 개인에 대한 성과평가를 포기해 버리는 회사들이 있기도 합니다. 그러나, 개인에 대한 성과평가는 반드시 해야 합니다. 성과평가를 하지 않고서는 성과창출을 위한 체계적인 성과관리가 진행될 수 없고, 그런 성과관리가 없는데 조직의 성과가 효과적으로 창출되기 어렵기 때문입니다.
새로운 성과평가 대안을 제시하기 전에 현실에서 목표달성도에 의한 성과평가가 왜 잘 작동하지 않는지 부터 정확하게 이해할 필요가 있습니다. 목표달성도에 의한 성과평가가 가능하기 위해서는 다음 세 가지 조건이 전제되어야 합니다. 첫째, 창출해야 하는 성과가 눈으로 확인할 수 있으면서 사전에 가치를 부여할 수 있는 것이어야 합니다. 그래야 목표를 계량화할 수 있고 목표가 평가기준으로서의 의미를 가집니다. 둘째, 성과 창출 방법이 어느 정도 정해져 있어서 그것에 따라 노력만 하면 성과가 창출되고, 또한 성과의 창출이 외부 환경에 의한 영향을 거의 받지 않아야 합니다. 세째, 유사한 일을 하는 사람이 조직 내에 다수가 있어서 목표 수준의 적정성을 비교할 수 있어야 합니다.
현재 목표달성도에 의한 성과평가가 어렵고 또 부작용이 생기고 있다면 위에서 정리한 조건이 충족되지 않았기 때문입니다. 이런 조건하에서 성과를 창출하는 사람은 육체노동자(Manual Worker)입니다. 그런데 현재 회사에서 일 하는 많은 사람들은 지식노동자(Knowledge Worker)처럼 일해야 성과를 창출하는 일을 하고 있습니다. 지식노동자는 창출해야 하는 성과가 무형적인 지식, 정보, 아이디어 같은 것이고, 사전에 가치를 부여할 수 있는 성과가 아닙니다. 그리고 성과 창출은 도전과 실패, 학습, 재도전의 과정을 통해 이루어집니다. 또한 지식노동자들의 일은 개인별로 역할이 분화되어 있습니다. 이런 일을 하는 지식노동자의 성과평가를 목표달성도에 의해 한다는 것은 애초부터 불가능한 일이었던겁니다.
지식노동자의 성과평가를 목표달성도로 하는 것은 애초부터 가능하지 않았다고 보아야 합니다. MBO에 대한 오해, 목표달성도에 의한 평가가 가능한 조건을 고려하지 않고 시도했던 것입니다. 그럼 그 숫자가 늘어나고 있고 또 조직 성과 창출에 대한 공헌이 큰 지식노동자에 대한 성과평가를 어떻게 할 것인지 간단하게 말씀드려 보겠습니다. 그것은 지식노동자가 창출한 성과와 그 성과의 실행으로 나타난 결과 그리고 그 결과로 인해 조직의 성과에 미친 영향의 크기를 근거로 성과를 평가해야 합니다. 성과평가(評價)란 성과의 가치를 판단하는 일입니다. 육체노동자의 성과평가는 성과측정과 구분되지 않습니다. 성과의 가치가 목표로서 사전에 부여되었기 때문입니다. 그러나 지식노동자의 성과는 그렇게 할 수 없습니다. 그래서 사후적으로 가치를 판단해야 합니다. 가치 판단인 평가는 주관적일 수 밖에 없습니다. 다만 객관적인 사실에 근거해야 합니다.
이런 설명을 들은 많은 분들은 이렇게 이야기 합니다. “무슨 말인지는 알겠는데 그래서 어떻게 하라는 건지 모르겠다.”, “제안한대로 평가하면 평가대상자가 과연 평가결과를 수용하겠는가? 자신이 없다. 더 과학적인 방법을 달라” 라고 말입니다. 이렇게 말씀하시는 분들의 요지는 ‘평가 툴’을 요구하는 것입니다. 저는 ‘평가 툴’로 지식노동자의 성과평가가 잘 된다고 생각하지 않습니다. 그리고 그 분들께 이미 마음 속으로 다 평가하고 있지 않냐고 말씀 드리고 싶습니다. 저는 마음 속에 있는 생각을 위에서 설명드린 구조에 따라 정리해서 평가결과를 평가대상자들에게 전달하면 된다고 생각합니다. 객관적인 근거에 의한 주관적인 판단으로 말입니다. 평가결과에 대한 수용성은 평가 틀이 아니라 평가자 리더십에 대한 평가대상자의 평가로 결정된다고 생각합니다.

- 이용석 PL

<컨설팅 사례>리더십을 개선해나가는 리더들의 특징

몇 년 전에 리더십스타일 서베이를 하고 조직장들에게 1:1로 피드백하는 업무를 했었습니다. 4년 동안 같은 도구를 활용해서 추적조사를 했는데 최근 한 회사를 컨설팅하면서 비슷한 장면이 데자뷰처럼 떠올랐습니다.
서베이 결과는 사실 구성원들의 느낌이기 때문에 하나의 현상을 설명하는 일종의 건강검진 결과 같은 것이었습니다. 결과는 좋고 나쁨이 있기에 특히 결과가 좋지 못한 조직장의 인터뷰는 좋은 경우에 비해서 3배 정도 더 민감하고 에너지가 들었습니다. 사실 인터뷰를 진행하는 담당자도 왜 이런 결과가 나오게 된 것인지 정확하게 모르기 때문에 인터뷰를 통해서 함께 탐색해나가고 액션플랜을 도출할 수 있다면 성공적인 시간이었다고 볼 수 있습니다.
인터뷰는 보통 이렇게 진행됩니다. 조사의 목적과 취지를 다시 한 번 설명합니다. factor들을 설명하면서 결과에 대해서 조직장이 좀 더 수용적인 태도를 가질 수 있게끔 반영을 하면서 대화를 이어갑니다. 이를테면 “그 동안 팀을 위해서 노력을 많이 하셨을텐데 마음이 무거우실 것 같아요.”
이때 조직장의 반응은 크게 두 가지로 나뉩니다. “결과가 잘 이해가 안가네요. 구성원들이 뭘 모르고 있는 것 같아요”, “이 조사 정확한 거 맞아요?” 인터뷰이가 마음을 닫고 있습니다. 이 인터뷰가 쉽지 않아질 것을 직감합니다.
두 번째 조직장은 묻지도 않았는데 이렇게 반응하기 시작합니다. “아 떠오르는 장면이 있네요. 그 때 제가 너무 급해서 A가 원래 맡기로 한 일이었는데 제 선에서 그냥 처리해버렸거든요. 그때 제가 구체적인 맥락을 설명을 하지도 않고 좀 거칠게 일을 처리했는데 그때 아마 많이 서운했을 거예요.” 아 또 떠오르는 게 있는데 지난번에 B랑 회의를 하다가…”
두 번째 조직장의 경우는 인터뷰 말미에 factor들에 대한 해석을 중심으로 구체적인 장면을 떠올릴 수 있게 조금씩 도움을 주고 그럴 땐 이렇게 해보면 어떨까요? 라고 말하면서 몇 가지 옵션들을 떠올리다보면 자연스럽게 액션플랜까지 가는 경우가 많았습니다.

첫 번째 조직장의 경우는 일반적으로는 반영이 더 필요했습니다. 본인이 우선 서운한 감정을 느끼고 있는 이 상황을 좀 더 공감하고, 그러다보면 "그렇게 느꼈을 것 같기도 하네요.."라며 구성원들이 느끼고 있는 지점들에 대해서 양가감정을 표현하기 시작합니다. 그제야 몇 가지 장면들을 길어올릴 수 있는 상황이 됩니다.
당연한 이야기 같지만 리더십에 변화를 만들어갈 때 구체적으로 어떻게 적용할지에 대한 장면들을 떠올리고 내가 통제할 수 있는 것에 집중하는 조직장들이 향후에 상황이 나아지는 경우들을 많이 보았습니다. 상대방을 탓하거나, 외부적인 요인을 탓하는 것은 너무 쉬운 길이고 오히려 쉽게 합리화해서 새로운 시도들을 방해하게 되고, 결과적으로 변화가 일어나는 것을 방해하기 때문입니다.
조직장은 기본적으로 구성원들보다 레버리지가 큰 일들을 해야 하는 직무입니다. 리더십을 발휘하는 것은 결국 그 일을 잘하고 있느냐에 대한 통합적인 모습이죠. 조직장으로서의 역할을 잘 하기 위해서 피드백을 받을 용기가 있으신가요? 나는 피드백을 통해 자기인식을 높이기 위해 어떤 채널, 도구들을 활용하고 있나요? 더 나아지기 위해 지금 특별히 신경쓰고 있는 일관된 행동이 있나요? 여러분은 어느 단계에 있으십니까?

- 서동재 PM

<Q&A>KPI를 설정하는 방법이 궁금합니다. 어떤 KPI가 좋은 KPI일까요?

Key Performance Indicator의 약자인 KPI는 성과(Performance)를 나타내거나 설명하는 지표가 아니라 성과 창출의 주체가 성과 창출을 위해 알아야 할 정보를 보여주는 지표입니다. 이것은 KPI를 우리에게 소개한 BSC(Balanced Scorecard)의 논문 제목(measurements that DRIVE performance)에 잘 나타나 있습니다. 즉 KPI는 성과 그 자체를 나타내고 평가하는 도구가 아니라 성과를 추동(drive)하기 위한 정보를 제공하고 측정하기 위한 것입니다. 해당 논문에서 KPI를 비행기 조종석에 있는 계기판으로 비유해서 설명한 것을 보면 쉽게 이해할 수 있습니다. KPI는 안전하게 운전을 하기 위해서는 반드시 속도라는 정보가 필요한 것과 같습니다.
KPI는 미션, 목표, 전략들이 반영되어야 합니다. 예를 들어 코스트코의 미션은 ‘회원들에게 최상의 상품을 최저의 가격에 지속적으로 제공하는 것’입니다. 코스트코는 ‘회원갱신율’을 중요한 지표로 보고 있습니다. KPI는 우리의 성공, 결과가 무엇인지 고려하면서 지표를 개발해야 하고, 측정과 피드백을 통해 지표의 타당성을 확인하고 지표 자체를 개선해나감으로서 양질의 KPI를 개발할 수 있게 됩니다.