(인사관리 혁신의 필요성: 인사관리 과정의 문제점)
우리가 인사관리의 혁신을 고민해야 하는 이유는 간단합니다. 인사관리를 잘 하기 위한 노력에도 불구하고 인사관리가 잘 되고 있지 않기 때문입니다. 우리나라 조직들이 평가를 제대로 해 보겠다고 생각한지 30년이 다 되어가고 있지만 평가가 잘 되고 있다고 볼만한 사례가 쉽게 보이지 않습니다. 절대평가를 해야 한다고 하면서 상대평가가 주류를 이루고, 평가 체계를 정교하게 만들었지만 평가결과에 대한 불만은 여전히 높습니다. 평가 문제를 해결할 수 없다면 아예 평가를 하지 않겠다고 하는 조직들도 생겼습니다. 투명하고 합리적인 승진 결정도 이루어지지 않으니 승진 결정권자에게 잘 보이기 위한 행태는 여전합니다. 구성원들의 동의를 어렵게 얻어 변경한 급여제도를 폐기하고 예전 방식으로 급여를 결정하는 조직들도 있습니다. 도대체 이런 상황에 왜 빠져 버린 것인지, 어떻게 해야 이 상황에서 빠져 나올 수 있을 것인지 진지한 고민이 필요하다고 생각합니다.

(인사관리 혁신의 필요성: 낮은 인사관리 효과성)
우리나라 조직에서 일하는 사람들의 몰입도는 글로벌 평균의 절반 정도라고 합니다. (갤럽의 2021년 State of the Global Workplace에 의하면 우리나라 기업 구성원들은 12%만 몰입된 상태(engaged)로 미국 34%, 세계 평균 20%에 훨씬 못 미치는 것으로 나타납니다.) OECD가 발표한 2022년 기준 우리나라 노동생산성은 미국의 56%, 그리고 OECD평균의 76% 수준에 머물고 있습니다. 그리고 역시 OECD에서 발표한 자료에 의하면 한 조직에서 근무하는 우리나라 조직구성원들의 2019년 평균 근속년수는 5.9년으로 독일의 10.2년에 비해 절반 정도 수준입니다. 몰입도, 노동생산성 그리고 평균 근속년수 등은 인사관리의 효과성을 나타내는 중요한 지표들입니다. 이들 지표의 낮은 수준을 고려할 때 우리나라 조직들에서 이루어지는 인사관리에 문제가 있다는 것은 분명한 것 같습니다. 이 문제를 해결하기 위해서는 지금까지 해 온 노력과는 다른 노력이 필요합니다. 바로 인사관리의 혁신이 필요하다고 생각합니다.

(인사관리 혁신의 출발점: 잘못된 이해로부터 벗어나기)
이런 상황에도 불구하고 한때 크게 활성화되었던 인사컨설팅 시장은 크게 위축되어 있는 것 같습니다. 회사들이 외부 인사 컨설턴트들에게 그들이 직면하고 있는 문제해결을 기대하지 않기 때문일 것입니다. 하지만 앞에서 살펴본 것처럼 인사관리의 혁신은 필요합니다. 리워크팀은 구체적인 방법을 논하기 전에 혁신을 위해서는 우리가 지금까지 의심하지 않고 받아 들였던 것들이 과연 옳은 것인지부터 따져보는 것에서 시작해야 한다고 생각합니다. 목표달성도 평가방법으로 오인되고 있는 OSC(MBO라고 불리는 Management by Objectives and Self-Control), 평가기준으로 오용되고 있는 KPI 그리고, 인사고과 대안으로 기대하는 역량, 계량화되어야 한다고 생각하면서 결과와 구분하지 못하고 있는 성과에 대한 이해부터 새롭게 가져가야 합니다. 이런 내용에 대해서는 드러커, 노튼과 카플란, 맥클리랜드 등과 같은 분들이 우리에게 전달한 내용을 면밀하게 살펴보기만 해도 우리가 잘못 생각하고 있는 것들이 무엇인지 쉽게 알 수 있습니다. 잘못된 생각은 잘못된 방법을 만들어 내고 잘못된 방법은 잘못된 결과를 만들어 내는 것이 당연하기 때문에 올바른 생각을 갖는 것은 매우 중요한 출발점입니다. 그리고, 급여와 승진 그리고 직급에 대한 우리의 일반적인 생각도 점검해 보아야 합니다. 특히 신분으로 이해하고 있는 직급개념을 일의 크기 개념으로 전환하는 것이 매우 중요합니다.

(인사관리 혁신을 위해 새롭게 도입하고 강화해야 할 것들)
인사관리 혁신을 위해서는 성과관리를 강화해야 합니다. 성과평가도 성과관리를 구성하는 중요한 항목이지만 성과평가를 곧 성과관리로 이해하는 것은 옳지 않습니다. 성과창출 지원을 하는 일련의 활동이 성과관리이기 때문에 성과평가 외에도 중요한 여러 가지 활동들이 성과관리에 포함되어야 합니다. 성과관리를 제대로 하기 위한 전제이면서 창출대상인 성과와 그 성과를 창출하기 위해 요구되는 일하는 방식부터 먼저 이해해야 합니다. 조직의 경영계획을 수립하고 소통하는 방식을 새롭게 세팅해야 합니다. 그리고 직무의 R&R을 제대로 규명하고 지속적으로 수정 보완해야 합니다. KPI와 상시 360도 피드백 체제를 구축하고 품의제도와 다른 새로운 의사결정체계를 도입해야 합니다. 이런 변화를 추진할 때 중요한 것은 사람을 통제와 감독의 대상이 아닌 지원의 대상으로 인식하는 것입니다. 그리고, 단위조직의 조직장을 인사관리의 주체로 인정하는 것입니다. 이것은 인사관리의 기본 중에 기본임에도 불구하고 현실에서는 쉽게 무시되는 부분입니다.

(우리나라 조직의 인사관리 혁신을 돕고자 하는 리워크팀의 현재와 미래)
리워크팀은 우리나라 조직의 인사관리 혁신을 돕기 위해 만들어진 팀입니다. ‘리워크’라는 팀의 이름이 인사관리 혁신을 추구하는 우리 팀의 정체성을 잘 나타내고 있다고 생각합니다.
우리 팀은 인사관리 혁신을 위해 앞에서 제안 드린 내용들을 현재 진행하고 있는 프로젝트들을 통해 실행해 나가고 있습니다. 인사혁신 방향과 방법을 보고서로 만들어 제안 드리는 것만으로는 인사혁신이 제대로 이루어질 수 없기 때문에 리워크팀은 인사혁신 과정을 같이 진행하면서 결과를 만들어 내는 프로젝트를 지향하고 있습니다. 그러다 보니 우리 팀은 1년 이상의 프로젝트들을 수행하고 있습니다. 이렇게 긴 프로젝트 기간을 가져가는 것은, 내용의 전달에만 그치는 것이 아니라 그 내용을 추진하는 과정도 함께 수행하면서 내용의 실행도 전달하기 위함입니다. 이 과정이 쉽지 않을 것이라는 것을 알지만 인사관리 혁신을 돕겠다는 생각을 가지고 있는 이상 피할 수 없는 길이라고 생각하고 선택한 방식입니다. 더불어 리워크팀도 프로젝트를 하면서 생각과 방법들이 점점 더 구체화되고 현실화되어 가는 경험을 함께 하고 있습니다. 한 번에 완벽하게 성공할 수 없을지라도 조금씩 더 좋은 사례들을 만들어 가면서 우리의 생각과 방법론을 더욱 업그레이드 해 나갈 계획입니다. 그리하여 리워크팀의 이름에 걸맞게 우리나라 조직의 인사관리 혁신을 제대로 도울 수 있는 팀이 될 수 있도록 최선을 다하겠습니다. 이 원고를 읽는 독자분들의 관심과 응원을 부탁드립니다. 감사합니다.