🔭새로운 성과평가 방식을 실행하면서 겪은 경험과 미래에 대한 전망

#성과평가 #성과관리 #사례

2024. 9. 5.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2024/9/6 금요일 #64호

🔭새로운 성과평가 방식을 실행하면서 겪은 경험과 미래에 대한 전망

인사관리에서 가장 중요한 기능이 무엇이냐고 저에게 묻는다면 그것은 단연 ‘성과평가’라고 생각합니다. 인사관리의 목적이 조직구성원들의 ‘고성과 창출’이고, 인사관리에서 이루어지는 기능을 수행할 때 기준이 되는 것이 ‘성과’이기 때문입니다. 따라서, 성과평가가 제대로 되지 않는다면 인사관리가 잘 될 것이라고 기대할 수 없습니다.

성과평가를 제대로 하기 위해서는 ‘성과’에 대한 올바른 이해가 전제되어야 하고, ‘평가’(評價)라는 개념도 정확하게 알아야 합니다. 그런데, 제가 경험한 여러 조직들에서는 ‘성과’와 ‘평가’(評價)에 대한 이해가 제대로 되지 않은 상태에서 개인 별로 급여와 승진을 차등적으로 결정하는 기준을 만들어야 한다는 성급한 마음으로 평가등급을 만들어 내는데 초점을 맞춘 평가가 진행되고 있습니다. 그런 평가가 올바른 성과평가인지에 대한 고찰이 이루어지지 않은 상태에서 평가가 잘 안 되면 평가기준을 계량화하고 평가등급의 분포를 통제할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력하는 것 같습니다.

리워크팀은 성과평가의 목적과 본질적인 개념에 충실한 성과평가 방식을 개발하였고, 이를 컨설팅을 통해 적용해 가고 있습니다. 현재 컨설팅을 하고 있는 회사의 최고 경영진은 우리나라 어느 조직에서도 시도하지 않았던 새로운 성과평가 방식이라는 사실을 알면서도 성과평가의 목적과 방향성에 동의하여 리워크팀의 제안을 받아들이고 같이 진행해 나가고 있습니다. 오늘 원고에서는 새로운 성과평가 방식을 진행하는 과정에서 겪었던 경험을 공유하고 앞으로 성과평가를 어떻게 해 나가야 할 것인가에 대한 리워크팀의 생각을 전달해 드리려고 합니다.

이제 시작해 보겠습니다.

- 💁‍♂️이용석 PL 드림

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

성과평가의 본질이 무엇인지 알게 돼요.
새로운 성과평가 방식의 도입이 왜 필요한지 그리고 그 방식은 무엇인지 개략적으로 알게 돼요.
새로운 성과평가 방식을 경험해 본 사람들의 진솔한 이야기를 들어 볼 수 있고, 이런 방식의 성과평가의 미래는 어떻게 될 지 생각해 볼 수 있어요.

새로운 성과평가 방식을 실행하면서 겪은 경험과 미래에 대한 전망

(개념에 충실한 새로운 성과평가 방식 개발)
리워크팀은 ‘성과평가’(Performance Evaluation)를 단어 그대로 ‘성과를 평가하는 것’이라고 규정합니다. ‘성과를 평가한다는 것’은 ‘평가’(評價: Evaluation)라는 단어에서 보듯이 ‘성과의 가치를 판단’한다는 의미입니다. 조직에서 개인이 창출한 성과의 가치를 판단하기 위해서는 가치 판단의 대상인 성과가 무엇인지부터 규정해야 합니다. 그리고 해당 성과의 가치를 판단하는 기준을 정해야 합니다. 성과평가를 이렇게 규정하다 보니 지금까지 우리나라 조직에서 경험해 보지 못했던 새로운 성과평가 방식을 개발하여 컨설팅을 하고 있습니다. 기존 평가방식은 평가항목을 미리 정해 놓고 사람을 평가하는 고과이거나 사전에 정한 목표에 의한 목표달성도 개념으로 평가하는 방식입니다. 이런 방식들은 성과의 가치를 판단하는 성과평가 방식이라고 보기 어렵다고 판단하여 새로운 성과평가 방식을 개발하게 되었습니다.
(성과평가는 성과 자체로는 그 가치를 판단할 수 없다는 사실을 인정하는 것에서 출발)
성과를 평가한다는 것은 성과 그 자체로는 가치 판단을 할 수 없다는 사실을 인정하는 것으로부터 출발합니다. 이 말이 무엇을 의미하는 것이 바로 이해하지 못하겠다는 분들이 있을 겁니다. 리워크팀이 새로운 성과평가 방식을 설명하면서 성과가 가지고 있는 이런 특성에 대해 소통했을 때 당황해 하는 분들을 적지 않게 보았습니다. 성과는 그 자체로 가치를 인정해 줄 수 있는 좋은 것인데, 성과를 왜 그 자체로 가치 판단을 할 수 없느냐고 하면서 말입니다. 그러나, 가만히 생각해 보면 성과가 그 자체로 가치가 있고 성과만으로 그 가치를 판단할 수 있다면 굳이 성과평가라는 개념이 만들어졌을까를 생각해 보면 제가 말씀드린 의미를 이해할 수 있을 겁니다. 성과 자체로는 성과의 가치를 판단할 수 없다는 사실을 알게 되는 순간 평가의 대상이 되는 성과를 더 정확하게 이해하게 됩니다.
(성과가 그 자체로 가치가 있다고 생각하는 경우)
사람들이 성과가 그 자체로 가치를 가지고 있다고 생각하는 경우는 두 가지입니다. 하나는 결과를 성과로 생각했을 때입니다. 예를 들어 매출액, 이익, 고객만족도, 시장점유율, 제품개발 성공률, 수율 등을 성과라고 생각한다면 성과의 가치가 왜 그 자체로는 없다고 하는 것인지 반박할 수 있습니다. 하지만, 이것들은 성과가 아니라 성과로 인해 나타난 결과입니다. 성과와 결과를 구분 짓는 가장 중요한 기준은 개인이 통제할 수 있느냐 여부입니다. 우리가 흔히 좋은 성과라고 생각하는 것들(매출액, 이익 등)은 개인이 통제할 수 있는 것이 아니라 외부인 또는 외부요인에 의해 결정되는 결과들입니다. 개인은 이런 결과를 만들어 내는데 영향을 미치는 성과를 창출할 수 있을 뿐입니다. ‘진인사대천명’(盡人事待天命)에서 ‘진인사’((盡人事)가 성과에 해당된다면 결과는 ‘대천명’ (待天命)에 해당한다고 할 수 있습니다. 성과가 그 자체로 가치가 있다고 생각하는 또 하나의 경우는 우리가 가치가 있다고 사전에 정해 놓은 성과입니다. 예를 들어 화장실 청결도, 품질 조건을 충족하는 부품, 정상적인 상태의 정시 배달, 정확한 계산 등입니다. 이것은 개인이 통제할 수 있는 것이기 때문에 성과라고 할 수 있습니다. 그런데 이런 성과는 매뉴얼이나 지시에 따라 일을 하는 육체노동자의 성과입니다. 이런 성과들은 평가할 필요가 없습니다. 사전에 가치가 있다고 규정했기 때문입니다. 가치가 있다고 사전에 규정한 성과를 만들어 냈는지 또는 얼마나 많이 만들었는지 성과를 측정하기만 하면 되지, 성과평가를 할 필요가 없습니다.
(성과평가의 대상: 지식노동자가 창출한 성과)
성과평가를 한다고 할 때 평가의 대상이 되는 성과는 그 자체로 가치가 있다고 생각하는 결과와 육체노동자의 성과가 아닌 지식노동자의 성과입니다. 현대 조직에서는 지식노동자로 일 해야 하는 사람들이 늘어나고 있고 이들이 어떤 성과를 창출하느냐 하는 것이 조직의 성쇠를 결정합니다. 지식노동자가 창출하는 성과는 지식, 정보, 아이디어와 같은 무형적인 것이고, 이것은 그 자체로는 가치가 없고 가치있는 결과를 만들어 내는데 기여할 때만이 그 가치를 인정할 수 있습니다. 성과평가의 대상이 되는 것은 바로 지식노동자가 창출하는 이런 성과입니다. 그 성과의 가치를 판단하는 기준 즉 평가 기준은 성과로 인해 나타난 결과입니다. 즉 결과(Impact)의 가치가 얼마나 큰지, 성과와 결과의 인과관계가 얼마나 긴밀한지를 두고 성과의 가치를 판단해야 합니다. 지식노동자가 창출한 성과를 이런 개념을 바탕으로 평가하는 방식이 필요하다고 생각했고, 그 방식을 리워크팀이 개발하였습니다.
(포장을 잘 하면 좋은 평가를 받을 수 있는 것 아닌가?)
새로운 성과평가 방식이 무엇이고 왜 개발해야 했는지를 설명하기 위해 앞에서 많은 이야기를 했습니다. 하지만 오늘 원고에서 이야기하고 싶은 내용은 지금부터입니다. 리워크팀이 성과의 개념을 설명하고 새로운 성과평가 방식을 제안했을 때 큰 반발 없이 수용했던 조직에서 실제 성과평가를 경험한 사람들의 의견을 소개하고 그런 의견들에 대한 리워크팀의 입장을 공유해 보려고 합니다. 새로운 성과평가 방식을 경험한 구성원들은 크게 두 가지 문제점을 지적하였습니다. 하나는 성과평가를 잘 받기 위해서는 글짓기를 잘 하거나 포장을 잘 하면 되는 것 아니냐는 의견이 있었습니다. 아마도 성과 자체가 무형적인 것이다 보니 정성적으로 기술하는 부분이 많아서 그렇게 생각하는 것 같습니다. 하지만, 이것은 새로운 성과평가 방식을 정확하게 이해하지 못한 상태에서 과거 평가방식에 대한 생각때문에 나온 의견이라고 생각합니다. 새로운 성과평가 방식에 따라 성과평가를 하기 위해서는 평가대상인 성과는 명확하면서도 구체적으로 기술되어야 하며, 평가기준인 결과와 관련해서는 객관적으로 인정할 수 있는 사실이 제시되어야 합니다. 이런 조건을 충족하지 않으면 성과평가를 할 수 없습니다. 새로운 성과평가 방식을 처음 진행할 때 나타날 수 있는 일반적인 문제 제기라고 생각합니다.
(일상적인 업무는 왜 평가해 주지 않는가?)
또 하나 제기하는 문제는 성과 개념을 너무 엄격하게 규정함으로써 일상적으로 하고 있는 일에 대해서는 평가해 주지 않는다는 것입니다. 하지만 이 역시 새로운 성과평가 방식을 정확하게 이해하지 못한 결과입니다. 일상적인 업무와 관련해서는 두 가지 차원에서 평가를 합니다. 하나는 수행했어야 할 업무를 수행하지 않은 경우 최종 등급 결정 시 패널티를 받도록 평가구조가 만들어져 있는데, 그런 부분을 간과하고 제기한 문제입니다. (주: 이 내용을 이해시켜 드리기 위해서는 리워크팀이 개발한 성과평가 방식의 전체 모습을 설명드려야 하는데, 지면의 한계로 그렇게 해 드리지 못한다는 점을 양해 바랍니다. 향후 다른 원고에서 새로운 성과평가 방식의 구조에 대해 좀 더 상세하게 설명드리도록 하겠습니다.) 그리고 일상업무라고 하더라도 업무수행 방식을 혁신함으로써 조직에 도움이 되는 결과를 만들어 냈다면 그 과정에서 높은 가치를 인정받을 수 있는 성과가 창출될 수 있습니다. 일상적인 업무를 차질 없이 기존에 해 오던 대로 수행했다는 사실이 평가의 대상이 될 수는 없습니다.
(평가받을 만한 성과가 창출될 수 있는 성과관리 활동 필요)
리워크팀은 성과평가가 쉽지 않은 가장 근본적인 이유는 성과평가 방식에 있는 것이 아니라 평가를 할 만한 성과가 창출되지 않았기 때문이라고 생각합니다. 평가를 받을만한 성과가 창출되지 않는 상황이 계속되면 성과평가가 제대로 되지 않을 뿐만 아니라 성과평가 방식에 대한 의구심이 제기됩니다. 성과평가가 잘 안 되는 이유를 설명드리다 보니 성과평가의 궁극적인 목적이 성과 창출이라는 점에서 새로운 성과평가 방식이 그 역할을 하고 있다고 생각합니다. 리워크팀은 조직구성원들의 성과창출을 지원하기 위해 조직장이 4가지 도구(1on1 미팅, BSC, 기록-소통-회고 의사결정체계, 상시 360도 피드백)를 활용한 성과관리 활동 실행을 제안하고 있습니다.
(새로운 성과평가 방식을 경험하면서 좋았다고 하는 점들)
새로운 성과평가 방식을 경험한 사람들은 새로운 성과평가 방식이 어렵기는 하지만 좋았던 점도 있었다고 이야기 합니다. 첫째, 소통의 경험에 대해 이야기 합니다. 구체적인 피드백 내용이 있어서 좋았고, 소통의 중요성을 깨달았다고 합니다. 둘째, 회고의 시간을 가졌다고 합니다. 회고하면서 업무 개선 및 방향을 알게 되었다고 합니다. 셋째, 업무와 성과에 대한 이해도가 올라갔다고 이야기 합니다. 현재 하고 있는 업무를 다시 한 번 생각할 수 있는 계기가 되었고, 성과 개념을 이해하는 데 도움이 되었다고 합니다. 마지막으로 변화 과정을 경험했다고 합니다. 성과를 창출하기 위해 고객지향적이고 능동적인 자세가 필요하다는 사실을 깨달았다고 합니다. 그리고 이 과정을 통해 지식노동자로 가져야 할 마인드 셋을 가지게 되었다고 합니다. 새로운 성과평가 방식에 따라 성과평가서를 작성하고 평가를 하는 것이 어렵긴 하지만 분명 변화가 일어나고 있음을 확인하였습니다.
(인사관리시스템 목적 달성의 출발점, 새로운 성과평가 방식의 실행)
리워크팀은 인사관리시스템 구축의 목적을 조직구성원들을 지식노동자처럼 일 하게 하는 것이라고 생각하고 있습니다. 지식노동자는 조직의 성과 창출을 위해 통합과 정렬을 이루어내야 하며, 그들이 가지고 있는 잠재력을 최대한 발휘해야 합니다. 인사관리시스템은 이런 목적을 달성하기 위해 구축되고 운영되어야 하며, 이를 위해 성과관리시스템이 핵심적인 역할을 해야 한다고 생각합니다. 그리고 성과관리시스템이 가동되기 위해서는 성과평가가 제대로 이루어져야 합니다. 리워크팀은 이런 인사관리시스템이 반드시 구축되어야 하고 또 구축될 수 있다고 생각합니다. 아직 보완해야 할 부분이 있지만, 분명 리워크팀이 지향하는 방향은 지속가능성과 경쟁력을 갖춘 조직으로 변화해 가는데 기여할 것이라고 확신하고 있습니다. 리워크팀 뉴스레터 구독자 여러분들의 관심을 부탁드립니다. 감사합니다.

- 이용석 PL

☕리워크팀 "온라인" 커피챗

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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