9월5일, 한국 월드컵경기장에서 팔레스타인과의 경기가 있었습니다. 홍명보 감독이 선임된 지 한 달 반만에 치러진 경기입니다. 코치선임과 해외선수들과의 만남을 진행하면서 많은 시간들이 흘러갔고, 해외선수들의 합류도 늦어진 상황에서 팔레스타인(피파랭킹 98위)과의 경기가 치러 졌습니다. 결과는 0대0입니다. 당시 상황으로 보면, 피파랭킹도 차이가 나고 홈경기이고 해외선수들이 모두 참여하였기에 승리를 해야 한다는 의견이 많았습니다. 그럼에도 불구하고 해외선수들의 소속 클럽 경기로 늦게 합류함에 따른 컨디션 조절의 실패, 경기장 그리운드의 형편없는 관리수준 등 좋지 않은 상황적 요인들이 복합적으로 일어나 0대0의 결과를 만들어 내었습니다. 상황적 요인에도 불구하고 결과를 만들어 내기 위해 홍명보 감독은 여러 고민을 하고 전술지시(=해결대안)를 하였겠지만, 결과적으로 아쉬운 성과 결과를 나타냈습니다.
9월10일, 오만(피파랭킹 78위)과의 두 번째 경기가 있었습니다. 중동에서 벌어진 경기는 앞선 팔레스타인 경기와는 다르게 선수들의 몸놀림이 좋아 보였고, 경기장도 월드컵경기장보다 훨씬 좋았습니다. 결과는 3대1로 승리하였습니다. 만족스러운 성과 결과입니다.
 제 기억에 한국월드컵대표팀이 월드컵 예선전을 치루면서 기분 좋게 예선전을 통과한 사례가 별로 없었던 듯 합니다. 그럼에도 불구하고, 오만경기를 이겼음에도 지금도 팔레스타인과의 경기에 대한 이야기가 아직까지 언급되고 있습니다. 이를 보면서, 한국대표팀 선수들의 실력향상 및 감독의 전술적 변화는 만족스런 결과보다는 아쉬운 결과를 통한 각성과 회고에서 만들어지는 것이 아닌가 하는 개인적인 생각을 해 봅니다.
 
주간리워커 65호에서 성과창출자가 성과평가를 시행하기 위해서는 성과창출자의 업무수행 결과물인 성과(=output)와 관련된 모든 정보는 정리되어야 한다고 언급하였습니다. 그 중 제일 먼저 조직에 긍정적인 영향을 미친 ‘만족스런 성과’에 대해 어떠한 정보를 어떻게 정리를 하면 되는지를 설명 드렸습니다.
이번 호에는 성과평가를 위해 성과의 결과물(+ Outcome, Impact)이 나타나지 않은 ‘아쉬운 성과’와 ‘계획 또는 기대되었지만 실행되지 못한 업무’에 대해 어떻게 그리고 어떠한 내용들로 작성하여야 하는지를 설명드리고자 합니다.

1. (성과평가를 위해 필요한 정보들)
    주간리워커 65호에서 ‘성과평가는 업무수행을 통해 창출된 성과에 대해 가치판단을 해야 한다’고 말씀 드렸습니다. 모든 결과물은 조직차원의 문제를 해결한 성과 (=만족스런 성과), 성과창출을 위해 노력하였으나 기대했던 결과가 나타나지 않는 성과(=아쉬운 성과), 계획 또는 이해관계자로부터 기대되었으나 실행되지 못한 업무로 나누어 볼 수 있습니다. ‘성과창출 – 성과실행 - 이에 의한 이해관계자의 행동변화(outcome) - 행동변화들로 인해 발생한 조직차원의 변화모습(Impact)‘으로 완벽한 결과물을 만들어 낸 성과를 ‘만족스런 성과’라 하였습니다. ‘아쉬운 성과’는 업무를 수행하면서 창출한 개인의 성과 중, 실행 결과로 이어지지 않는 경험을 우리는 회사생활을 하면서 종종 접하게 됩니다. 이처럼, 열심히 고민하고 노력하여 문제의 해결대안(=직무수행의 output)을 만들어 내었음에도 불구하고, 예기치 못한 환경변화나 미리 예측하지 못한 회사 상황들로 인해 이해관계자의 행동변화로 이어지지 못한 성과물들을 접하게 됩니다. 이러한 ‘아쉬운 성과’도 내가 수행한 업무수행활동의 결과물이므로 성과평가시 이의 가치를 판단하는 범주에 포함시켜야 합니다. 또한 ‘계획되었지만 또는 이해관계자로부터 요청되었지만 실행하지 못한 업무’에 대해서도 개인의 결과물이라 볼 수 있습니다. 성과평가의 주 목적이 급여결정기준으로의 활용적인 목적보다는 고성과 창출로 가기 위한 학습에 목적이 있으므로, 성과평가기간 동안 만들어 낸 또는 만들어 내지 못한 업무들 모두에 대해 판단을 하는 것은 매우 중요한 성과평가절차라 말씀 드릴 수 있습니다.
   
   
2. (비록 결과를 만들어내지 못했지만 성과창출을 이룬 정보에 대해서도 가치판단을 해야 합니다.)
    리워크 팀은 성과평가를 하기 위해 작성해야 하는 성과정보를 ‘만족스런 성과’, ‘아쉬운 성과’, ‘계획 또는 기대되었지만 실행하지 못한 업무’ 등 3가지로 구분하여 작성되어야 한다고 제안 드렸습니다.
   이 중, 오늘 설명드리고자 하는 ‘아쉬운 성과’는 성과창출자(리워크팀은 ‘피평가자’라는 용어보다 ‘성과창출자’라는 용어 사용을 제안드립니다.)가 창출한 해결대안의 실행 결과가 나타나지 않는 정보들에 대해 정리합니다. 
   먼저 ‘만족스런 성과’에서도 기술되는
    1) 조직차원에서 발생한 문제상황
    2) 이 조직차원의 문제를 해결하기 위해 맞닥뜨린 개인차원에서 해결해야 하는 문제 상황
    3) 이 문제 해결을 위해 창출한 해결대안들에 대해서 명확하고 구체적인 내용으로 기술합니다.
    이후, 해결대안을 실행했음에도 불구하고 문제해결에 이르지 못한 사유 또는 해결대안 자체를 실행하지 못한 사유를 ‘문제해결에 이르지 못한 이유’라는 제목 하에 기록합니다. 이 사유에는 문제해결에 이르지 못하게 영향을 준 환경적 변화 또는 회사 상황적 요소들이 포함됩니다. 이러한 요소들을 기록할 때는 구체적이고 객관적인 사실에 기초하여 작성되어야 합니다. 
   마지막으로 아쉬운 성과에 대한 성찰과 더불어 해결하지 못한 문제를 향후 해결하기 위해 필요한 노력이 무엇인지를 기술하여 문제해결을 위한 기초정보를 제시합니다.
   
   
3. (‘계획 또는 기대되었지만 실행하지 못한 업무’에 대해서도 상세히 기술하여 평가가 이루어져야 합니다.)
    지식노동자는 스스로 업무를 수행하면서, 동료들과의 협력을 통해 조직성과창출에 공헌하는 자를 의미한다고 하였습니다. 즉, 개인이 창출한 성과의 결과는 한 개인의 업무수행 결과로만 만들어지는 것이 아니라 창출된 성과실행의 결과에 영향을 받은 이해관계자의 행동변화를 통해 조직에 미치는 영향으로 나타납니다. 이렇기에 지식 노동자의 직무 R&R을 작성하게 되면 Responsibility의 작성기준은 나의 행동변화가 아니라 이해관계자의 행동변화를 작성하게 됩니다.
    그런데, 업무를 수행하다 보면 여러 사유로 인해 평가시점에서, 계획되었지만 또는 이해관계자로부터 요청이 와서 실행을 약속하였지만 실행을 하지 못한 업무들이 존재합니다. 비록 실행을 하지 못하였더라도, 계획함으로 인해 실행을 하지 못함으로써 이해관계자에게 부정적인 영향을 미쳤다면 이에 대한 기록 및 성찰도 이루어져야 합니다.
   
    1) 실행되지 않은 업무가 무엇인지? 이미 계획되었던 업무인지 아니면 이해관계자로부터 요청받은 건으로 반드시 성과를 만들어 내었어야 하는 업무인지?
    2) 실행되지 못한 이유가 무엇인지? 즉, 어떠한 내외부 환경적 요인으로 인해 실행되지 못한 것인지?
    3) 성과창출자의 업무가 실행되지 못함으로써 차질을 빚게 된 업무는 어떤 것이 있으며, 구체적인 내용은 무엇인지?
    4) 성과창출자의 업무 미실행이 원인이 되어 차질을 빚은 다른 업무들로 인해 조직에 어떠한 부정적 영향을 미치게 되었는지? 등을 정리합니다.
    물론, 실행해야 함에도 불구하고 실행하지 못했으면 이 부분에 대해서는 좋은 평가를 받기 어렵겠죠. 그러나, 앞에서도 언급했듯이 성과평가의 목적은 고성과 창출을 위한 계속적인 학습에 있습니다. 성과평가과정을 통해 성과창출자가 향후 조직성과에 기여하는 고성과 창출을 하게 만드는 데 있으므로 성과관련 모든 정보를 정리하고 회고하는 데 집중할 수 있도록 유도해야 합니다.
   
   
4. (성과평가의 목적은 성과창출자의 고성과 창출을 위한 학습에 있습니다.)
    여러 회사에서 우리 회사는 성과관리를 하여야 한다고 주장합니다. 그런데, 그렇게 주장하는 성과관리가 대체 무엇입니까? 라는 질문을 하게 되면 제대로 답을 주지 못합니다. 누구는 말 그대로 성과를 관리하는 것이라 표현하고, 누구는 성과평가와 역량평가를 시행하는 것 자체가 성과관리라고 합니다. 또한, 어느 누구는 지표에 의한 성과목표를 설정하고 이에 맞춰 평가를 시행하는 것이 성과관리라고 합니다.
    앞서, 성과평가를 시행하는 목적은 성과창출자가 고성과 창출을 내기 위해 학습하는 데 목적이 있다고 하였습니다. 그렇기 때문에, 성과평가서의 작성은 결과가 나타난 성과이건 결과가 나타나지 않은 성과이건, 하다 못해 실행조차 하지 못한 업무이건 관련된 모든 정보를 정리하여 회고하고 나아지는 방법을 모색하는 데 목적을 두어야 합니다. 성과를 관리하는 목적은 성과평가의 목적과 크게 다르지 않다고 여겨집니다. 여러분들께서도 성과평가의 목적을 급여결정을 위한 참고자료로써의 활용으로 두지 마시고, 조직의 고성과 창출을 위한 각 성과창출자의 고성과 창출을 위한 학습에 둠으로써 회사의 성과관리가 제대로 이루어질 수 있기를 희망합니다.