(평가의 간주관성을 확보하려면 경청 후 의견을 전달하는 것이 중요합니다.) 
이전 뉴스레터에서 평가는 기본적으로 주관적이고, 평가 과정을 통해서 우리가 확보해야 하는 것은 평가의 간주관성이라고 말씀드렸었는데요. 특히 성과평가의 경우 창출한 성과에 대한 가치판단이므로, 생각이 다를 수 있음을 인정하고 서로의 의견을 충분히 이해하기 위해 노력하는 것이 매우 중요합니다. 서로의 생각이 다르지만 간주관성을 확보하기 위해서, 다르게 말하자면 조직장의 입장에서는 수용성을 확보하려면, 조직장은 스스로 파워를 낮추고 구성원의 파워는 의도적으로 높여야 합니다. 그러기 위해 구성원이 주도적으로 정확한 생각과 의견을 충분히 말할 수 있게 배려하고 처음부터 조직장의 생각을 전달하지 않는 것이 중요합니다.

(성과평가 커뮤니케이션을 할 때 수용성을 떨어뜨리는 말들)
✅일방적인 의견 전달 : 일관된 논리와 근거 없이 확신에 찬 의견이 전달되면 일방적이라고 느껴져 수용성이 떨어지게 됩니다. 예를 들어 “개인성과계획서에 썼었던 내용 중에 실행하지 않은 업무는 무조건 3번에 작성하세요.”, “이걸 왜 A+로 했어요? 이건 A+가 아니라 A가 맞죠.”

✅ 회피하기 : 성과평가에 대한 커뮤니케이션은 I message를 통해 명시적으로 의견을 전달하는 것이 중요합니다. “고객은 왕이잖아.” 보다 주어를 달아서  “내가 생각하기에 지금 특히 우리에게 고객이 중요한 시기라고 생각해”라고 하는 것이 수용성이 훨씬 높습니다. 예를 들어 “차상위조직장이 평가등급을 조정하라고 하네.”, “그냥 네가 평가한 내용 그대로 했어 이의 없지?”, “전체적으로 우리 부서가 좀 평가등급이 인플레가 된 것 같아 조정을 좀 하자.”, “어쩌겠어, 이번엔 어쩔 수 없을 것 같아.”와 같은 표현 역시 직속조직장의 주도적인 의견이 전혀 반영되지 않은 상태로, 이러한 커뮤니케이션으로는 수용성을 확보하는 것이 굉장히 어렵습니다.

(열린질문과 반영을 통해 기본적인 신뢰와 수용성을 확보하라) 
그러면 단순히 경청만 하면 될까요? 저는 성과평가 커뮤니케이션을 할 때, 인간중심 상담기법중 하나인 동기강화상담(Motivational Interviewing)에서 가장 기본이 되는 상담기술인 OARS를 참고하여, 성과평가 조직장 커뮤니케이션 모델 ORDAS를 제안 드립니다. ORDAS는 열린 질문(Open Question), 반영(Reflection), 다름에 대한 인식(Recognizing Differences), 모르는 것에 대한 인정(Admit), 반영되었다는 느낌 공유(Share)로 이뤄져 있습니다. 이 중에서도 커뮤니케이션에서 가장 기본이 되는 것은 열린질문과 반영입니다. 열린질문과 반영만 충분히 사용해도 커뮤니케이션에 필요한 기본적인 신뢰를 형성할 수 있습니다. 

1️⃣ (O : Open question 열린 질문) : “이번에 성과평가서를 작성하다보니 어떠세요?”, “이번에 성과평가서를 작성해보니 지난번과 어떻게 다른 거 같아요?” (O) / “이번 성과평가서 작성하는 거 별 이슈 없죠?” (X)
2️⃣ (R : Reflection 충분히 듣고 반영하기) 동의(나도 너와 같은 생각이야)와 공감(네가 그렇게 생각한다는 것을 이해해)이 다름을 이해하고 반영(인지적 공감)을 통해 변화대화를 이끌어갈 수 있는 버퍼를 확보하기 : “네 길동 매니저 이야기를 쭉 듣고 보니 길동 매니저가 만들고 싶었던 변화는 OO라는 이야기인거네요.”, “길동 매니저님은 이해관계자의 행동변화를 보실 때 OO에 많이 주목하시는 게 느껴지네요.”

(버퍼를 확보했다면 변화대화를 리딩하라) 
성과창출자의 메타인지를 높이게 되면 자신이 무언가를 할 수 있다는 쪽으로 이야기하기 시작하는데 이것을 ‘변화대화’라고 합니다. 변화대화를 위해서는 세 가지를 제안 드립니다. 

3️⃣ (D : Recognizing Differences 다름을 명확하게 인식하기) 맞고 틀림의 문제가 아니라 서로 다르게 인식하는 것이 무엇인지 확인하기 : “길동 매니저는 1번 성과에 대해서 임팩트가 크다고 보셨는데, 저는 평이한 성과에 가깝다는 생각이 들어요. 그 이유는 △△ 때문이에요. 길동매니저와 제가 생각이 조금 다르네요. 매니저님은 이 부분에 대해서 어떻게 생각하세요?”    
4️⃣ (A : Admit 모르는 것을 인정하기) 조직장이라고 성과평가 진행과정에서 발생하는 구성원들의 모든 질문에 정답을 제시할 필요는 없다. 여백을 통해서 구성원의 참여와 직무몰입을 독려할 수 있다.  : “길동매니저님이 문제상황 관련해서 질문하신 이 부분은 올해 새롭게 전략을 수립해야할 부분이라서 조직장 입장에서 고민되는 부분이에요. 아직 방향을 어떻게 잡아야할지 모르겠네요. 저도 더 고민해볼테니까 길동님도 의견을 많이 주시면 좋겠어요. 이번 주 목요일까지 제가 일단 정리한 생각을 써서 전달 드릴게요.”
5️⃣ (S : Share 반영되었다는 느낌 공유하기) 소통이 잘 되었다는 것은 나의 생각이 어딘가에 반영되었다는 느낌을 받는 것이다. : “오늘 길동 매니저가 말한 아쉬운성과 두 번째 작성한 내용에 대한 이야기를 듣다보니까 그 부분을 올해 길동 매니저 성과계획이랑 연결하면 좋겠다는 생각이 들었어요. 저도 우리팀 해결과제와 전략을 이 부분까지 고려해서 조금 튜닝해야 겠다는 생각도 들었고요.”

(변화대화로 억지로 이끌어가기 보다, 충분한 반영과 열린질문이 중요하다.) 
일반적으로 성과평가 커뮤니케이션에서 가장 많이 실수하는 것 중 하나가 충분한 반영(Reflection)과 열린질문(Open Question) 없이 조직장의 의견을 덜컥 제시했다가 신뢰를 훼손하고, 일방적인 의견전달에 머물러 버리는 경우입니다. 
여는 글에서 언급한 사례에서 팀장의 첫 대사는 이렇게 ‘반영’으로 시작하는 것이 바람직합니다. “C님 올해 진짜 고생 많았어요. 올해 프로젝트하면서 애쓰신 거 제가 누구보다 잘 알고 있죠. 그때 많이 힘들어하셨잖아요.” 민감한 대화일수록 반영과 열린질문의 비율을 2:1, 3:1정도의 비율로 섞어가며 성과창출자의 메타인지를 충분히 돕는 것이 필요합니다. 일반적으로 성과창출자도 조직장이 전달하려고 하는 의견을 이미 어느 정도 느끼거나 알고 있는 경우가 대부분입니다. 그럴수록 변화대화를 억지로 끌어내려고 하기보다 메타인지가 충분히 확보된 상태에서 천천히 해도 늦지 않습니다.