(회사의 운영시스템도 상위법 우선의 원칙을 따릅니다.)
 우리 나라는 법치국가로서 헌법이 최상위법으로 규정된 상위법 우선의 원칙을 따르고 있습니다. 즉, 헌법>법률>명령 순이며 회사는 이에 더하여 헌법>법률>명령>단체협약 >취업규칙>근로계약의 순으로 원칙을 따르고 있습니다. 따라서, 아무리 노조의 힘이 강해 단체협약을 근로기준법보다 유리한 내용으로 바꾸고 싶어도, 취업규칙을 회사에 이롭게 하기 위한 내용을 만들고 싶어도 그 내용들이 근로기준법에서 정한 최저 기준과 비교하여 최저 기준에 미치지 못하게 구성되었다면 단체협약과 취업규칙은 법적으로 위반이 됩니다. 물론, 근로기준법에서 정한 최저수준 이상으로 회사가 혜택을 주는 경우에는 인정됩니다.
 회사내 조직 구성원은 이를 알고 근로기준법안에서 회사에서의 행동과 활동을 수행해야 함을 인지하고 있어야 합니다. 그래야, 조직내 운영 시스템이 무너지지 않고, 질서속에서의 관리가 가능하게 됩니다.

(조직내 조직 구성원은 성과실행 주체자로서의 위치를 갖고 있습니다.)
앞서 주간리워커 79호에서 조직장은 조직이 창출해야 할 성과의 시작과 마지막을 담당한다고 하였습니다. 즉 조직이 창출해야 할 성과가 무엇인지 규정하고(성과의 시작), 그렇게 규정된 성과가 성공적으로 창출되고 있는지 확인하는 일(성과의 마지막)을 합니다. 또한 조직장은 구성원들이 고성과 창출을 할 수 있도록 유도하는 일련의 활동(경영계획, 직무R&R, BSC, 상시360도 피드백, 1on1, 책임 의사결정체계, 성과평가, 역량개발 등)도 지원하게 됩니다. 
이러한 지원을 받은 조직 구성원은 조직이 창출해야 할 규명된 성과를 창출하기 위해 본인이 맡은 직무수행을 통해 조직성과에 기여할 수 있는 성과를 창출하여 이를 실행합니다. 즉, 조직 구성원은 창출한 개인 성과의 실행 주체자로서의 위치를 갖고 활동하게 됩니다.

(조직 구성원으로서 가장 먼저 해야 할 일은 미션을 확인하는 일입니다.)
 조직 구성원이 제대로 일을 하기 위해서는 내가 왜 이 일을 하는가를 명확히 아는 것으로부터 출발해야 합니다. 이를 명확하게 알기 위해서는 조직에서 나의 위치가 어디인지 알아야 합니다.
 조직 구성원은 누구나 한 단위조직(예를 들면, 팀)의 구성원으로 존재합니다. 여기에 유사한 성격을 지닌 단위조직을 묶어 조금 더 큰 조직형태(예를 들면 본부)를 구성합니다. 이 조직형태들을 다시 묶어 동일한 목적을 달성하고자 하는 회사를 이룹니다.
 그리고, 회사들은 각자의 업의 형태와 고객유형에 따라 각 회사만의 존재목적을 갖습니다. 우리는 이것을 조직의 존재목적을 나타내는 미션이라 칭합니다. 회사의 미션이 만들어지면 이를 기반으로 하여 이 미션을 달성하기 위한 단위 조직들의 미션을 수립하게 됩니다. 즉, 단위 조직의 존재목적이 만들어지게 되는 것이지요. 단위 조직의 구성원들이 내가 무엇을 해야 하는지를 알기 위해서는 바로 내가 속한 단위 조직의 존재목적인 미션을 확인하면서 알 수 있습니다. 더 나아가 회사의 미션까지 확인하며 회사의 미션을 달성하기 위해 내가 해야 하는 직무역할이 무엇인지 고민해 보는 것에서 직무수행의 첫걸음이 되어야 합니다. 사실, 많은 기업들에서는 입사자들에 대해 미션(내가 속한 조직의 미션, 회사의 미션 등)과 내가 해야 하는 역할과의 관계를 고민해 보는 시간을 투여하는 것에 대해 등한시 합니다. 그러다 보면 내가 수행하는 역할이 회사내에서 왜 중요한지를 인지하지 못하고 육체노동자처럼 행동하는 구성원을 만들어 내게 되고, 이는 결국 사람에 순종해야 한다는 인식과 아첨과 아부라는 잘못된 관행들을 만들어 냄으로써 결국 회사의 손실로 나타납니다.

(조직구성원은 고객지향적 마인드를 가져야 합니다.)
조직의 존재목적인 미션은 고객에게 제공하는 가치와 효익에 의해 정의 됩니다. 조직이 성장될 수 있는 기반은 고객으로부터 나온다는 전제가 바뀌지 않는 이상, 고객지향적 사고는 모든 조직 구성원들에게 요구되는 행동가치입니다. 조직 구성원들은 모든 업무수행시 이러한 고객지향적 마인드를 갖고 판단을 해야 합니다. 조직 구성원들의 고객지향적 행동들이 모여 이에 의해 조직의 성과가 창출되어 고객에게 줄 수 있는 효익으로 나타났을 때 조직 성장이라는 결과가 나타나게 됩니다.

(조직 구성원 모두는 자신이 창출해야 하는 성과에 대해 정확하게 이해해야 합니다)
 많은 구성원들에게 성과평가가 무엇인지를 물어 보면 ‘개인이 창출한 성과를 평가하는 것이다’라고 답합니다. 이어서 ‘그럼 성과가 무엇입니까?’ 라고 물어 보면 개인이 만든 결과물이라고 합니다. 또 평가가 사전적(辭典的)으로 보면 ‘가치를 판단하는 활동’이라고 정의할 수 있는 데, ‘성과는 눈으로 확인할 수 있는 물리적 형태를 가지고 있나요? 아니면 눈으로 확인할 수 없는 무형적인인 건가요? 하고 물어 보면 고개를 갸웃거립니다. 왜냐구요? 사실 성과에 대해 이렇게 깊이 생각해 본 적이 없었을테니까요.
 성과와 성과평가는 서로 다른 의미를 지니고 있습니다.
 성과평가는 개인이 창출한 성과의 가치를 판단하는 활동을 의미합니다. 그렇다면, 개인의 성과는 무엇일까요?
 개인의 성과는 개인이 직면한 문제를 해결하기 위해 만들어 낸 해결대안(output)입니다. 즉, 개인성과는 무형적인 것이며 그 자체로는 가치를 갖고 있지 않습니다. 그것은 조직의 성과 창출에 기여하기 위해 해결해야 할 과제를 성공적으로 해결했을 때 가치를 인정 받을 수 있습니다.
 성과평가는 정보 또는 아이디어와 같이 무형상태인 성과(output)를 실행하여 나타난 이해관계자의 행동변화(outcome)와 이러한 행동변화들로 인해 조직에 미친 영향(impact)을 통해 성과에 대한 가치 판단을 하는 것입니다. 
 조직 구성원은 위와 같은 성과와 성과평가에 대한 정확한 이해를 바탕으로 직무수행을 해야 합니다. 창출해야 할 성과를 정확하게 이해해야 본인이 조직에서 해야 할 일과 책임져야 할 결과가 무엇인지를 알 수 있기 때문입니다.

(조직성과는 구성원 개인이 아닌 구성원들의 협력에 의해 만들어 집니다.)
회사내 조직차원의 성과창출은 한 구성원의 노력만으로 이루어지지 않습니다. 예들 들어, 극단적으로 전년대비 매출이 증가하였다고 하였을 때 이 매출증가는 한 조직 구성원이 만들어 낼 수 있는 결과가 아니라는 것을 누구나 압니다. 매출이 증가하기 위해 여러 직무 수행자들이 관련되어 있고, 이들의 노력들이 합산되어 만들어 낸 결과물이라는 것을 알고 있습니다. 그럼에도 불구하고, 많은 기업들에서는 여러 구성원들 노력의 산물인 매출증가를 한 조직 또는 구성원 개인에게 성과목표로 부여 합니다. 그러다 보면, 성과평가 때 많은 논란과 불만들이 나오게 되는 현상을 보게 됩니다.
 조직성과의 창출은 구성원들의 협력(또는 팀웍)에 의해 만들어지는 결과물이고, 개인성과 창출은 그러한 조직성과의 창출을 위해 해결해야 하는 개인차원에서의 과제가 무엇인지를 규명하고 이를 해결하고자 노력하는 과정에서 이루어집니다. 조직성과 창출은 구성원들이 각자 맡은 직무역할을 다하여 나타나는 협력의 결과물이라 할 수 있습니다. 따라서, 인사팀의 담당자는 이 부분을 인지하고 조직성과창출에 공헌한 개인 성과와 성과실행의 결과물이 무엇인지 확인할 수 있는 시스템 구축에 집중해야 합니다.

(조직구성원은 지식노동자로서의 역할을 수행해야 합니다. )
지금까지 리워크 팀은 원고들을 통해 현대 조직에서 일 하는 사람들은 육체노동자가 아닌 지식노동자의 역할을 수행해야 한다는 점을 주장 하였습니다. 저 또한 다시 한 번 더 지식노동자로서의 역할 수행을 강조하고자 합니다. 이렇게 주장하는 이유는 4차산업으로 갈수록, 특히 개인의 주장이 강한 신세대들일수록 지시에 의해 움직이기보다는 자신이 알고 있는 지식과 본인의 판단하에 주장하고 행동하고 싶어 합니다. 
비상계엄으로 인해 TV화면을 통해 보여진 국회에 들어온 특공대원들의 행동, 국회 앞으로 밀물듯이 밀려온 젊은 세대들의 행동 등을 보면 예전 세대와의 차이를 극명하게 알 수 있습니다. 즉, 그들은 본인들이 알고 있는 법과 원칙하에서 개인의 가치관에 따라 주체적인 행동을 합니다. 물론, 응원봉 시위와 같은 그들만의 표현방식을 통해 행동합니다. 현재 조직은 이러한 젊은 세대들의 성향과 주장을 받아들일 수 있는 체계와 시스템을 구축해야 합니다. 왜냐 하면 이들이 조직의 미래 성장을 위한 기둥들이기 때문입니다.
 조직은 조직 구성원들에게 본인의 직무수행에 있어 자율적인 역할과 책임을 다할 수 있도록, 지식노동자로서 움직일 수 있도록 시스템을 갖추어 나아가야 합니다. 또한 조직 구성원은 자율적 업무수행을 통해 조직성과 창출을 위해 어떻게 공헌할 것인지를 계속 생각해야 합니다. 조직과 조직 구성원간 추구하는 바가 서로 통하였을 때 조직의 지속적인 성장이 가능하게 됩니다.

(조직구성원으로서 가져야 할 자세는 개인 역량개발과 조직성과창출 공헌에 대해 지속적으로 생각해야 합니다.)
조직 구성원은 직무를 수행하면서 언제나 조직성과 창출을 목표로 하는 나의 성장을 고민해야 합니다.
 1) 조직의 성과가 무엇인가?
 2) 나의 직무는 어떻게 조직성과 창출에 기여하는가?
 3) 고성과를 창출하기 위해 성과실행 주체로서 어떤 적극적인 모습을 갖춰야 하는가?
 4) 고성과 창출을 위한 개인 역량을 개발하기 위해 어떠한 노력을 기울여야 하는가?
등을 생각해야 합니다. 이러한 고민들 속에서 개인의 해결과제를 하나 둘 해결해 나갔을 때 조직 성장과 더불어 개인 성장도 함께 이루어질 수 있습니다. 이런 결과를 만들어 내는 책임을 가진 직무가 조직장입니다. 여기에 인사팀 담당자는 조직장 직무 수행자가 이런 결과를 효과적으로 만들어 낼 수 있도록 유도하고 지원하는 인사관리시스템 구축을 위해 노력해야 합니다. 

감사합니다.