🙋‍♀️성과관리제도는 시작일 뿐, 시스템은 조직장이 완성한다

#일하는방식의 변화 #리더십 #문제해결

2025. 4. 4.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2025/4/4 금요일 #91호

🙋‍♀️성과관리제도는 시작일 뿐, 시스템은 조직장이 완성한다

‘인사관리 제도’가 있다고 해서 그것이 곧 ‘인사관리시스템’이 되는 것은 아닙니다. 설계된 제도가 실제로 조직 안에서 운영될 때 비로소 우리는 그것을 '시스템'이라고 부를 수 있습니다. 따라서 좋은 제도는 좋은 시스템이 되기 위한 필요조건일 수는 있지만, 그것만으로 충분하지는 않습니다. 제도 운영에 참여하는 다양한 이해관계자들이 어떻게 제도를 운영하느냐에 따라 시스템의 모습을 결정하게 됩니다.

성과관리는 단순한 평가 제도가 아니라, 조직장이 조직의 성과 창출을 위해 구성원들이 고성과를 낼 수 있도록 지원하는 일련의 활동이라고 정의할 수 있습니다. 이러한 활동을 제대로 지원하기 위해 성과관리 제도가 설계되어야 하며, 리워크 팀은 ‘지식노동자로 ReWork’라는 미션 아래 고성과 창출을 위한 지식노동자를 지원하는 8가지 도구들로 구성된 성과관리제도를 제안하고 있습니다.

이 도구들은 크게 Plan 영역(경영계획, 직무 R&R), Do 영역(1on1 미팅, AAF<Anytime Anyone Feedback>, BSC, RCR <Record- Communication-Review>), See 영역(성과평가, 역량개발)으로 나뉩니다. 하지만 이 제도들이 설계되었다고 해서 곧바로 그것을 ‘성과관리시스템’이라고 부를 수는 없습니다. 우리는 단지 이 제도가 시스템으로 자리 잡기를 바라는 마음에서 ‘성과관리시스템’이라고 부를 뿐입니다.

제도만으로는 시스템이 되지 않으며, 시스템은 실행되는 방식, 즉 조직장의 리더십에 달려 있습니다. 즉, 고성과 창출 지식노동자는 제도보다, 그것을 운영하는 조직장에 의해 만들어집니다. 오늘은 성과관리제도의 운영 주체로서 고성과 창출 지식노동자를 만드는 조직장의 모습에 대해 함께 살펴보고자 합니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

성과관리제도와 성과관리시스템이 다르다는 사실을 알게 돼요.
지식노동자에게는 ‘문제 해결형’ 일하는 방식이 필요하다는 점을 이해하게 돼요.
조직장의 리더십이 성과관리시스템의 완성도를 좌우한다는 사실을 알게 돼요.

성과관리제도는 시작일 뿐, 시스템은 조직장이 완성한다

(성과관리 실행 주체의 중요성) 성과관리 제도의 실행 주체는 조직장입니다. 물론 상위 조직장과 인사부서도 시스템으로 작동되도록 만드는 데 중요한 영향을 미칩니다. Plan 영역에 해당하는 ‘경영계획’과 ‘직무 R&R’, 그리고 See 영역의 ‘성과평가’와 ‘역량개발’은 상위 조직장과 인사부서의 개입이 가능하기 때문에 제도와 시스템이 비교적 일치할 가능성이 높습니다. 반면, Do 영역의 성과관리 도구들(1on1, AAF<Anytime Anyone Feedback>, BSC, RCR <Record- Communication-Review>)은 대부분 직속 조직장 중심으로 장기간 독립적으로 운영되며, 인사부서의 개입이 어렵습니다. 이로 인해 제도와 실제 운영 사이의 괴리가 가장 크게 발생하는 영역입니다. 더 나아가 Plan과 See 영역도 결국 Do 영역의 실행 효과에 따라 영향을 받습니다.
Do 영역이 제대로 운영되지 않으면 Plan과 See 영역의 효과도 약화될 수밖에 없습니다. 그러므로 성과관리시스템은 성과관리 실행의 주체인 조직장에 의해 만들어진다고 할 수 있습니다.
(성과관리 방법 결정 고려사항) 조직구성원들이 고성과를 창출하도록 하기 위해 성과관리를 합니다. 조직구성원들이 고성과를 창출하지 못한다면 제도가 어떠하든 좋은 성과관리시스템이라고 평가할 수 없습니다. 경영자와 HR부서가 성과관리 방법을 결정하기 위해서는 첫째, 창출해야 하는 성과가 무엇인지, 둘째, 해당 성과를 어떤 방식으로 창출할 수 있는지, 셋째, 성과 창출자인 조직구성원이 고성과를 위해 무엇을 요구하는지를 정확하게 파악해야 합니다.
(대상자 유형에 따른 성과관리 방법의 차이) 성과관리 방법은 성과 창출자가 육체노동자인지 아니면 지식노동자인지에 따라 크게 달라집니다. 육체노동자의 경우, 성과관리의 방법은 ‘지시–관리감독–확인’ 중심으로 설계되며, 이는 주어진 업무의 완수 여부로 성과가 측정되기 때문입니다. 반면, 지식노동자의 고성과 창출을 위한 성과관리는 ‘통합과 정렬–자율–학습’이라는 방식으로 접근해야 합니다. 이는 지식노동자가 수행해야 하는 일의 본질이 주어진 임무의 완수가 아니라, 복잡하고 예측 불가능한 문제를 해결하는 것이기 때문입니다. 따라서 이들의 일하는 방식은 ‘문제 해결형’으로 설정되어야 하며, 이 점이 성과관리 방법의 차이를 만들어냅니다.
(지금 필요한 성과관리) 현대 조직에서 핵심적으로 다루어야 하는 성과관리는 육체노동자가 아니라 지식노동자의 고성과 창출을 목적으로 하는 성과관리입니다. 앞에서도 언급했듯이 성과관리는 제도를 설계하는 것만으로는 충분하지 않으며, 운영 주체인 조직장의 역할이 결정적으로 중요합니다. 조직장이 설계된 제도의 취지를 충분히 이해하고, 이를 충실하게 운영할 때 비로소 성과관리의 목적, 즉 지식노동자의 고성과 창출이 가능해집니다.
(일하는 방식의 전환) 조직장은 지식노동자를 대상으로 하는 성과관리를 통해 구성원들의 일하는 방식을 변화시켜야 합니다. 우리는 지금까지 육체노동자를 전제로 성과관리를 설계하고 운영해 왔을 가능성이 큽니다. 육체노동자의 일하는 방식은 ‘임무 완수형’으로, 주어진 일을 성공적으로 마치는 것이 곧 성과 창출로 이어졌습니다. 하지만 지식노동자는 고성과를 창출하기 위해 ‘문제 해결형’ 일하는 방식으로 전환되어야 합니다. 왜냐하면 지식노동자가 창출해야 하는 성과는 단순한 결과물이 아니라, ‘해결대안’(solution)이기 때문입니다.
(환경조성의 중요성) 조직구성원들이 ‘문제 해결형’ 일하는 방식을 선택하도록 하기 위해서는 통제가 아닌, 문제 해결이 가능한 환경을 조성해야 합니다. ‘통합과 정렬–자율–학습’이라는 성과관리 방식은 이런 맥락에서 지식노동자에게 적합한 방식입니다. 지식노동자의 고성과는 발견을 통해 나오는 것이지, 지시를 통해 만들어지는 것이 아님을 인식해야 합니다.
(소통방식의 중요성) 따라서 조직장은 고성과가 무엇인지를 미리 정의하려 하기보다, 고성과가 창출될 수 있는 환경, 즉 ‘문제 해결형’ 일하는 방식이 가능해지는 환경을 만들어 주어야 합니다. 이를 위해서는 조직구성원들과의 소통 방식에 각별한 주의가 필요합니다. 만약 결과만을 강조하거나, 지나친 통제와 기존 관행만을 중시한다면 구성원들은 ‘문제 해결형’ 일하는 방식을 포기하게 됩니다. 조직장은 성과의 기준을 제시하기보다, 구성원이 성과를 스스로 정의할 수 있도록 돕는 질문을 던져야 합니다. 예를 들어, “지금 네가 해결하고자 하는 문제는 무엇인가?”, “그 문제는 왜 지금 우리 조직에서 중요한가?”, “너는 어떤 대안을 고민했는가?”, “실행하면서 가장 어려웠던 판단은 무엇이었는가?”, “이 경험을 통해 무엇을 배웠고, 앞으로 무엇을 바꿔보고 싶은가?”와 같은 질문이 바로 구성원이 ‘문제 해결형’ 일하는 방식을 선택하게 만드는 힘이 됩니다.
(조직장이 하지 않아야 하는 행동) 고성과를 창출하는 지식노동자가 되기 위해 선택해야 할 ‘문제 해결형’ 일하는 방식은 조직장이 어떤 행동을 하느냐에 따라 크게 좌우됩니다. 다음과 같은 말과 행동은 지양해야 합니다. 첫째, “이게 고성과야”라며 미리 기준을 정해주는 것, 결과나 수치만으로 성과를 판단하는 것, 타인의 성과를 예시로 들며 모범답안처럼 제시하는 것 등은 구성원이 스스로 해결대안을 찾고자 하는 동기를 약화시킵니다. 둘째, “그건 이렇게 하는 게 맞아”, “그 문제는 우리가 예전에 이렇게 해봤어” 등의 말은 구성원의 사고를 멈추게 하며, 셋째, 조직장이 자신이 기대하는 답을 유도하거나 구성원이 뭔가 잘못하고 있다는 신호를 반복적으로 주는 것은 “내 말을 들어”라는 메시지로 받아들여져, 구성원이 ‘임무 완수형’ 일하는 방식을 고수하게 됩니다.
(고성과 창출의 출발) 지식노동자가 창출하는 고성과의 씨앗은 맥락을 이해하는 데 있습니다. 조직장은 구성원이 하는 일이 조직의 전략과 어떻게 연결되어 있는지를 이해할 수 있도록 도와주어야 합니다. 단순히 “그 일을 잘해”가 아니라 “왜 그 일이 중요한지”를 이해하게 해야 하며, 이러한 맥락에 대한 감각을 유지할 수 있도록 지속적으로 공유해야 합니다. 우리가 제안하는 성과관리 도구들은 바로 이러한 목적을 위한 것입니다. 그러나 조직장이 그 취지를 이해하지 못하고 형식적으로 도구를 사용하는 경우, 아무런 효과도 기대할 수 없습니다.
(시스템 완성의 조건) ‘인사관리시스템 3.0’은 성과관리시스템이 실제로 작동함으로써 완성됩니다. 성과관리시스템은 단순히 성과관리 제도나 도구를 설계하는 것만으로는 구축되지 않습니다. 조직장이 성과관리의 취지를 정확히 이해하고, 성과관리 도구를 올바르게 사용하는 것이 필수적입니다. 성과관리 도구는 구성원과의 소통을 통해 작동되기 때문에, 조직장의 말과 행동이 결정적입니다. 성과관리시스템을 구축하고자 하는 조직에게 제안합니다. 제도 설계만이 아니라, 그것을 운영하는 조직장들이 어떤 모습이어야 하는지를 담은 ‘조직장 헌장’을 제정하고 이를 구성원들과 공유함으로써, 조직장이 올바른 말과 행동을 실천할 수 있도록 하는 것이 성과관리시스템 완성의 핵심입니다.

- 💁‍♂️이용석 PL 드림

☕리워크팀 "온라인" 커피챗

HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들

고민하시는 주제에 대해서 편하게 대화나누는 시간입니다.

💬일정 : 일정은 50분 내외로 편안한 시간을 상호 조율을 통해 확정합니다.

혼자 신청하셔도 좋고, 동료나 팀차원에서 신청해주셔도 좋습니다.

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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