#임팩트 #문제해결 #성과관리
2025/5/30 금요일 #98호
⁉️성과평가 Q&A: 구성원들이 자주 묻는 8가지 질문에 답하다
‘잡코리아’의 조사(2023, 2024)에 따르면 직장인의 57%가 성과평가 결과를 신뢰하지 않으며, 10명 중 7명은 평가 결과를 전달받은 후 이직을 고려한 것으로 나타났습니다. 성과평가 시즌이 되면 구성원들은 '누가 판단하는가?', '그 기준은 명확한가?'에 민감하게 반응합니다. 역설적으로 평가를 통해서 구성원들을 동기부여 하려면 할수록 오히려 평가에 대한 신뢰수준은 떨어지는 모습을 볼 수 있습니다. 성과평가가 보상, 선발 등에도 간접적으로 연계된 만큼 그 신뢰도는 조직운영 전반의 신뢰에도 영향을 미치게 됩니다.
성과평가에 대한 신뢰를 회복하기 위해서는 시스템이나 양식을 얼마나 정교하게 설계하고 빈틈없이 운영할 것인가에 대한 문제를 넘어서, 성과를 바라보는 관점의 전환이 필요합니다. 오늘은 성과평가 프로세스를 운영하는 과정에서, 조직장과 구성원들이 자주 묻는 질문에 대한 답변을 Q&A형식으로 정리해 보았습니다. 그럼, 시작해 보겠습니다. 🙂
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이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!
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성과평가의 신뢰를 회복하려면 ‘무엇을 했는가’보다 ‘어떤 문제를 어떻게 해결했는가’에 초점을 맞춰야 한다는 것을 알 수 있어요.
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성과는 단순한 활동이나 결과 나열이 아니라, 문제해결을 위한 핵심 아이디어라는 것을 알게 돼요.
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임팩트는 실행 결과로 인한 구체적인 변화이며, 성과와 결과와의 인과관계가 뚜렷할 때 그 가치를 인정받을 수 있음을 알게 돼요.
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일상업무, 장기과제, 사전예방 성과 등 다양한 상황에서도 성과의 의미를 재정의하면 공정하고 설득력 있는 평가가 가능함을 알게 돼요.
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성과평가 Q&A: 구성원들이 자주 묻는 8가지 질문에 답하다
- (Q.임팩트의 가치가 크다는 것은 어떤 기준으로 판단할 수 있나요?) 우선 (1)임팩트의 가치가 크다고 판단되기 위해서 먼저 임팩트를 확인할 수 있는 객관적인 사실이 기술되어야 합니다. 그리고 (2)임팩트가 성과(해결대안)로 인해 발생한 변화라고 볼 수 있을 정도로 ‘성과’ → ‘이해관계자의 행동 변화’ → ‘임팩트’로 이어지는 인과관계가 상식적인 수준에서 납득 가능해야 합니다. 그리고 (3)그 변화가 조직 차원의 문제상황과 비교했을 때 분명한 Before & After가 확인된다면, 그 임팩트는 가치가 크다고 판단할 수 있습니다. 성과와 임팩트가 너무 멀리 떨어져 있거나 인과관계가 불분명한 임팩트는 성과에 의한 결과라고 인정하기 어렵습니다.
- (Q.성과를 기술할 때 어디에 포인트를 주어야 하나요?) 성과를 기술 할 때 흔히 맡은 일을 설명하거나 성과가 아닌 결과만 나열하는 경우가 많습니다. 그러나 성과는 개인차원의 해결과제를 구체화하고, 해결대안으로서의 핵심 아이디어가 드러나게 기술해야 합니다. '무엇을 했는가'가 아니라 '어떻게 문제를 해결했는가'에 초점을 두어야만 평가자가 ‘성과’에 대한 가치를 판단할 수 있습니다.
- (Q.아쉬운 성과일 경우, 등급을 어떻게 부여하는 것이 좋을까요?) 모든 성과가 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 성과에 해당하는 아이디어를 실행하였지만 결과가 나타나지 않은 경우, 이를 ‘아쉬운 성과’라고 할 수 있습니다. 그러나 아쉬운 성과라고 해서 모두 낮은 평가등급을 받아야 하는 것은 아닙니다. 학습 가능성, 즉 성과를 보완해서 시도할 만한 가치가 있다면, 이는 아쉬운 성과지만 높은 등급을 부여할 수 있습니다. 평가의 목적은 단순한 줄 세우기가 아니라, 고성과 창출을 위한 학습 기회를 확보하는 데 그 목적이 있기 때문입니다.
- (Q.루틴한 업무가 주를 이루는 직무의 경우 성과평가에서 불이익을 받지 않을까요? 성과를 강조하면 일상업무가 소홀해지지 않나요?) 인사관리의 혁신을 통해 만들어 가야하는 ‘일하는 방식’의 변화는 ‘문제 정의’ → ‘대안 탐색’ → ‘실행’ → ‘개선’의 사이클입니다. 이 사이클은 일상업무에도 똑같이 적용됩니다. 지식노동자는 일상 속에서도 문제를 인식하고 해결해나가는 사람입니다. 오히려 의미있는 성과는 일상업무의 본질에 대한 깊은 이해를 바탕으로 탄생합니다. 즉 ‘일하는 방식’의 변화는 일상의 업무든 특별한 과제든 문제를 정의하고, 대안을 찾아 실행해 조직에 긍정적인 영향을 미치는 작은 변화를 만들어가는 것입니다.
- (Q.사전예방적 성과는 어떻게 임팩트를 입증할 수 있나요?) 사전예방적 성과는 흔히 '어떤 문제 발생을 막았는가'를 임팩트로 기술할 수 있습니다. 이 경우 발생 가능했던 리스크와 손실 추정치를 제시하는 것이 유용합니다. 추정이기 때문에 자칫 자의적 평가로 흐를 수 있으므로, 객관적 수치나 외부 사례와의 비교를 함께 제시하는 것이 좋습니다.
- (Q.개인 성과계획이나 경영계획이 평가 기준이 될 수 있나요?) 성과계획은 평가를 위한 기준이라기보다, 성과를 창출하는 과정에서 방향을 설정하는 도구입니다. 따라서 평가의 기준은 어디까지나 실제로 만들어낸 결과입니다. 다만, 계획상 존재했던 중요한 업무나 직무R&R상에 기본이 되는 업무 중 실행되지 않은 업무가 있다면, 이는 일부 마이너스 영향을 받게끔 성과평가 제도를 설계하고 운영할 필요가 있습니다.
- (Q.해결대안이 단순한데 결과가 크다면 높은 평가등급을 줄 수 있나요?) 해결대안이 단순하더라도, 그것이 지렛대처럼 작용해 큰 임팩트를 만들었다면, 그리고 그 인과관계가 명확하다면, 충분히 높은 평가를 받을 수 있습니다. 해결대안이 반드시 거창한 것일 필요는 없습니다. 성과는 해결대안인 성과 그 자체가 아니라 문제를 해결함으로써 조직에 얼마나 큰 기여를 하였는가?, 즉 실질적인 변화를 만든 정도에 따라 판단합니다.
- (Q.장기적인 과제여서 올해 결과가 나오지 않은 경우 성과평가는 어떻게 해야 하나요?) 성과를 ‘최종 결과’로 오해한다면, 장기 프로젝트를 수행하는 구성원들은 성과 창출을 하기 어렵다는 주장을 할 수 있습니다. 성과의 개념을 ‘솔루션’으로 정의한다면, 프로젝트를 진행하는 과정에서도 중요한 마일스톤을 설정하고 이를 달성하는 과정에서 의미 있는 성과를 만들 수 있습니다. 또한 예상되는 결과가 구체적이고 타당하다면 그 또한 임팩트로 보고 기술할 수 있습니다. 만약 프로젝트가 막 시작된 단계여서 평가 시점에 작성이 어려운 경우라면, 다음 해 성과평가 대상으로 이월하는 것도 가능합니다.
- (신뢰받을 수 있는 성과평가, 실행과 변화에 집중하자) 성과평가는 단순히 누가 더 노력했는가를 판단하는 도구가 아닙니다. 변화(임팩트)를 중심으로, 그 변화를 어떻게 만들어냈는지를 평가하는 것이 신뢰 회복의 시작입니다. 이제는 활동 중심 평가에서 벗어나, 문제해결 관점에서 구성원의 성과를 바라봐야 합니다. 성과를 잘 쓰고, 잘 평가하기 위해 다음과 같은 세 가지를 기억하시길 바랍니다.
1️⃣ 성과는 문제를 해결하는 대안으로 정의하자.
2️⃣ 임팩트는 성과 실행으로 나타난 변화로 객관적인 사실로 입증하자.
3️⃣ 성과계획은 성과창출 과정에서 구성원 스스로 방향을 설정하기 위한 것이지, 평가의 기준이 아니다.
구성원이 신뢰할 수 있는 성과평가는 결국 성과에 대한 올바른 정의와 성과를 평가하는 합리적이고 객관적인 기준이 정립될 때 만들어집니다.
- 👨🍳서동재 PM 드림
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☕리워크팀 "온라인" 커피챗
HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들
고민하시는 주제에 대해서 편하게 대화나누는 시간입니다.
💬일정 : 일정은 50분 내외로 편안한 시간을 상호 조율을 통해 확정합니다.
혼자 신청하셔도 좋고, 동료나 팀차원에서 신청해주셔도 좋습니다.
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📕<인사관리시스템 3.0>
제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.
이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.
한번 읽어보세요. :)
- 이용석 PL
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