성과를 관리해 나간다는 것은 우리가 하는 일의 효과성을 높여간다는 것입니다. 이런 측면에서 ‘성과관리’는 각 직무 담당자가 문제를 발견하고 해결하기 위해 가설을 세우고 의사결정을 내리는 과정을 지원하는 다양한 활동들을 뜻합니다. 리워크팀이 강조드리는 일하는 방식의 변화는 어쩌면 오래된 미래일 수도 있는 ‘지식노동자’로 일하는 방식도 이와 같은 맥락일 것입니다. 일상적으로 표현하면, 일을 하면서 문제를 해결하기 위해 ‘효과적으로 베팅하는 것’이라고 할 수 있습니다. 즉 성과관리는 조직 레벨에서 구성원 한 사람 한 사람의 지식노동자로서 일하는 근육, 즉 베팅력을 높이는 환경을 제공하는 것이라고 할 수 있습니다.

하지만 현실은 조금 다릅니다. 흔히 성과관리라고 하면 성과평가를 먼저 떠올립니다. 성과평가는 성과관리의 하나의 요소임에도 불구하고 성과관리 = 성과평가라고 인식하기도 합니다. 현실에서 성과관리의 목적이 고성과를 창출하는 데 있다기보다는 평가 그 자체에 있다고 생각하는 경향이 강하다 보니 이러한 현상이 발생합니다. 이같은 현상이 나타나게 되는 전제는 구성원들이 인정하는 성과평가 결과를 만들어 이것에 따라 보상을 차등적으로 결정하면 성과평가를 잘 받기 위해 노력할 것이고, 이 과정에서 고성과가 창출될 것이라는 가정에 기반하는 것 같습니다.
하지만 안타깝게도 이같은 전제가 성과관리에 미치는 폐해는 너무나 큽니다. 결국 성과평가를 잘 받기 위한 활동이라고 인식하게 되면, 성과관리의 모든 활동은 평가를 잘 받기 위해 필요한 정당성을 확보하는, 형식적인 활동으로 치부되어 버리게 됩니다.

이러한 인식 속에서 성과관리 도구들은 그 자체가 고성과를 창출하는 데 도움이 되는 도구라기보다는 어쩔 수 없이 해야 하는 또 하나의 일처럼 인식됩니다. 그러면 성과관리 시스템은 구성원에게 도움이 되기보다는 귀찮은 일로 인식되면서, 시스템 본래의 효능감을 잃게 됩니다. 결국 구성원의 시간을 빼앗고, 생산성을 떨어뜨리는 역효과를 낳게 되는 것이죠.

그럼에도 불구하고 평가는 해야 하기에 제도를 유지하게 됩니다. 성과관리 시스템은 마치 차악을 선택하는 것처럼 어쩔 수 없이 유지하는 제도로 인식되며 조직에 남아 있는 경우가 많습니다.

그렇다면 이러한 현실에서 성과관리 도구들의 목적을 재정의하고 안착하려면 어떻게 첫 발을 떼야 할까요? 오늘은 성과관리의 도구들, 특히 성과를 창출하는 과정에서 도움이 되는 도구들이라고 할 수 있는 상시 360도 피드백, 의사결정 체계, 1on1, BSC(KPI)를 도입하는 데 있어서 첫발을 어떻게 떼는 것이 효과적일지에 대해 다뤄보겠습니다.

자, 그럼 시작해보겠습니다.

• 성과관리는 단순히 평가를 위한 도구가 아니라, 구성원이 주도적으로 문제를 발견하고 해결하며 효과적으로 의사결정할 수 있도록 돕는 활동이라는 것을 알게 돼요.

• 상시 360도 피드백, 1on1, KPI, 의사결정체계와 같은 성과관리 도구들은 구성원이 성과를 창출하는 과정에서 효능감을 느끼고 학습할 수 있도록 설계되어야 한다는 것을 알게 돼요.

• 작은 시도와 에센스를 담아낸 실행을 반복하며, HR이 적극적으로 변화를 주도할 때 조직의 성과관리 시스템은 실질적 효과를 발휘할 수 있다는 것을 알게 돼요.