🏄‍♂️일잘러들의 5가지 특징

2023. 2. 2.

🏄‍♂️일잘러들의 5가지 특징

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 시각' <월간리워커>

2022/2/3 금요일 #10호

🏄‍♂️일잘러들의 5가지 특징

이번주 토요일이 입춘이라고 합니다. 입춘이라고 하니 왠지 겨울잠을 깨고 새해 세웠던 계획도 다시 보고, 이제 뭔가 본격적으로 일을 시작해야만 할 것 같은 설레임과 긴장감이 찾아오는 것 같아요. 저는 올해 서핑에 도전해볼 계획을 갖고 있는데요. 예전부터 서핑하는 모습을 보면 굉장히 몰입하고, 몸으로 균형을 잡기 위해서 자기조정을 잘 해나가야 하고, 결과적으로 늘 물에 풍덩 빠지지만 다시 보드위에 올라가는 모습이 매력적인 스포츠라고 느껴졌어요. 어쩌면 이런 서퍼들의 모습이 오너십을 갖고 재미와 의미를 찾아 일하는 소위 '일잘러'와 닮았다는 생각이 들었습니다.

오늘은 제가 HR팀장으로, 컨설턴트로서 만나온 일잘러들의 5가지 특징을 정리해보았습니다.

그리고 2022년도 성과평가가 마무리 되셨을텐데요. 성과평가의 의미와 목적, 그리고 성과평가를 잘 하기 위해서 고려해야 하는 요소가 무엇인지 정리해보았습니다. <월간리워커> 열 번째 이야기 시작하겠습니다!

- 💁‍♂️ 서동재PM 드림

내가 만난 일잘러들의 5가지 특징

저는 예전부터 일하는 방식의 변화를 고민하면서 일을 ‘잘’ 한다는 게 무엇일까? 에 대해서 고민하고 소위 일을 잘한다고 알려진 사람들을 관찰하는 습관이 생겼습니다. 오늘은 제가 인사담당자로, HR컨설턴트로 일하면서 관찰한 일잘러의 5가지 특징을 정리해보려고 합니다. 우선 일을 잘하는 사람의 특성을 정리해보려면 일을 잘한다는 것이 무엇인지 정의가 필요하겠습니다. 저는 성과창출에 효과적이라고 판단되는 행동패턴이라고 정의해보려고 합니다. 제가 그동안 관찰해온 것들과 그와 관련된 연구들을 살펴보겠습니다.

내재적 동기가 강하다. : 닐 도쉬, 린지 맥그리거는 외재적동기가 아닌 내재적동기 요인을 가질 때 총 동기가 높아지고, 성과를 향상시킨다고 말하는데요. 특히 내재적 동기라고 할 수 있는 일 그 자체의 재미나 즐거움, 일의 목적과 의미에 대한 인식, 일을 통한 성장에 초점이 많이 가 있을수록 계획에서 벗어나더라도 유연하게 대처하는 적응적인 성과를 창출하는 능력이 높다고 이야기 합니다. 그래서 일까요? 제가 봐왔던 일잘러들은 평가에 민감하지 않은 분들이 많았습니다. 평가 그 자체가 동기부여(motivation)에 미치는 영향이 상대적으로 작았다는 것인데요. 어떻게 보면 평가를 잘 받기 위해서 일하는 것이 아니라, 내가 성과를 내면 자연스럽게 평가가 될 것이라고 생각하기 때문에 평가받는 것도 외재적인 요인으로 바라보았던 것이죠.
과제중심적이다. : 구글의 전 인사책임자 라즐러복은 이력서를 쓸 때 이렇게 쓰라고 권장합니다. 'Accomplished [X] as measured by [Y] by doing [Z]' XYZ를 모두 쓰라는 이야긴데요. 단순히 수행한 사실만이 아니라 ‘무엇을 만들고 변화시켰는지’를 기술하라는 것이죠. 때론 우린 무언가를 했다는 사실 그 자체에 안도하곤 합니다. 하지만 일잘러들은 해결해야 하는 문제를 구체적으로 정의하고, 과제해결을 위해 의도하는 내용을 정리해서 제안합니다. 뿐만 아니라 그로 인해 나타난 결과와의 인과관계를 계속해서 추적, 관리하는 경향이 있습니다. 어떻게 보면 1번과 관련해서 ‘일의 목적’에 기여하려는 의지가 강하게 반영된 것이라고 볼 수 있겠죠. 이런 분들은 올해 내가 꼭 해결해야 하는 문제 1순위, 2순위, 3순위가 어느 정도 명확하게 설정되어 있는 경우가 많았습니다.
내편 만들기를 잘한다. : Saras 교수는 성공하는 연쇄창업가의 특성에 대한 연구를 진행했는데요. 그 특성들을 살펴보면 일잘러의 특성과 일치하는 경향이 있습니다. 대표적인 것이 조직화입니다. 일잘러들은 내 일의 이해관계자들을 내 편으로 끌어들이고 파트너십을 늘려 나가는 것을 중요하게 생각합니다. 네트워크를 형성하고 참여를 이끌어내는 것이 일의 성공에 미치는 영향이 크기 때문이죠. 이를테면 조직문화를 개선하고 싶다고 했을 때 조직문화에 대해서 이야기해보는 조찬모임을 만들어서 일단 맛있는 것을 먹으며 이야기하는 모임을 만드는 것이죠.
통제력을 높인다. : Saras교수는 이 원칙을 “pilot in the plane”(비행기 안에 조종사)이라고 표현하는데요. 내가 통제할 수 없는 것들을 예측하고 계획을 그대로 따르기 보다는 불확실성에 대응을 잘 하기 위한 대응력을 갖는 것에 초점을 둔다는 겁니다. 다르게 말하면 내가 직접적으로 바꾸기 어려운 결과에 너무 연연하기 보다는 일단은 결과를 만들어내는데 긍정적인 영향을 미칠거라 믿는 구체적인 행동에 초점을 둔다는 것이죠. 제가 만났던 일잘러들도 내가 통제할 수 있는 범위 바깥에서 벌어지는 일들에 대한 일희일비를 경계하면서도 내가 대응해야 하는 범위 안에 있는 것들에 대해서는 민감하게 반응하고 운영해나가는 것을 볼 수 있었습니다.
안티프래질 : Saras교수가 말한 또 하나의 원칙은 “레몬에이드” 입니다. 서양속담에 “삶이 내게 신 레몬을 주면 레몬에이드를 만들어먹어라”는 속담이 있다고 하는데요. 충격을 받을수록 점점 더 강해지는 것을 뜻하는 안티프래질을 표현하는 속담이 아닐까 생각합니다. 불확실성에 대응하는 태도를 말합니다. 일잘러든은 예기치 못한 상황이 펼쳐졌을 때 오히려 이에 편승해서 기회로 활용해야겠다는 생각으로 전환시키는 경우를 많이 보게 됩니다. 이는 실패와 성공을 이분법적으로 보지 않는 것과도 관련이 있습니다. 일반적으로 혁신은 단번에 일어나지 않고 축적된 시도의 결과인 경우가 많은데, 이를 다르게 표현한다면 새로운 시도는 실패 가능성을 안고 가는 경우가 많습니다. 따라서 일잘러들의 머릿속에는 실패를 통해 학습하고 반영하는 것 = 실패를 성공적으로 하는 것 = ‘혁신’ 이라는 공식이 성립하는 것이죠.

일잘러의 5가지 특징을 정리해보았는데요. 개인레벨에서 일잘러가 되어서 커리어를 개발하고 성장하는 것도 중요하지만, 리워크팀은 일잘러들이 설렘을 유지하면서 일할 수 있는 환경을 만들어가는 것, 평범한 성과를 내는 구성원들도 일잘러로 변화해가는 것에 관심이 있습니다. 그러려면 어떻게 해야 할까요? 이 문제에 대한 고민은 아래 글에서 힌트를 얻으실 수 있을 것 같습니다.

- 서동재 PM

성과평가는 반드시 해야 하고 또 올바른 방법으로 해야 합니다

성과평가란 창출된 ‘성과’에 대한 ‘가치를 판단’하는 일입니다. 평가(評價)라는 한자와 ‘Evaluation’ 이라는 영어의 사전적 의미가 ‘가치 판단’입니다. 우리가 흔히 고성과(High Performance)라고 말하는 두 단어 사이에는 가치(value)라는 하는 단어가 생략되어 있다고 생각합니다. 성과에는 그 자체로서 가치가 설명되지 않기 때문에 외부에서 그 가치를 판단해 주어야 합니다. 성과평가란 창출된 성과가 과연 가치가 있는 성과인지, 있다면 얼마나 높은(또는 큰) 가치가 있는 성과인지를 판단하는 과정이라고 할 수 있습니다.
성과를 평가한다는 것은 인사관리를 제대로 하는 데 있어서 매우 중요한 의미가 있습니다. 성과평가를 하게 되면 조직구성원들은 고성과 창출에 대한 동기(motive)를 가짐과 동시에 고성과 창출을 위한 방향성과 방법을 학습하게 됩니다. 조직구성원인 개인이 이렇게 되어야 성과관리라고 하는 조직장의 노력이 그 효과를 발휘하게 됩니다. 즉 성과평가가 잘 되지 않는데 성과관리가 잘 될 수가 없습니다.
성과평가를 해야만 성과관리 외 다른 인사기능을 올바로 수행할 수 있습니다. 급여결정은 성과에 따라 해야 하고, 적임자 선발은 고성과 창출이 기대되는 사람을 대상으로 해야 합니다. 그리고 고성과 창출자의 행동특성을 알아야만 역량모델링도 할 수 있습니다. 인사관리의 궁극적인 목적 또한 조직구성원들의 고성과 창출이라는 점을 고려할 때 성과평가를 해야만 인사관리의 효과성이 제고됩니다.
그렇다면 성과평가 즉 성과에 대한 가치 판단 방법에 대해 설명드려 보겠습니다. 성과평가를 하기 위한 첫 번째 단계는 평가해야 할 대상인 성과를 올바르게 이해한 뒤 그런 이해에 부합하는 내용을 명확하게 정의해야 합니다. 먼저 육체노동자와 지식노동자가 완전히 서로 다른 유형의 성과를 창출한다는 것을 이해해야 합니다.
육체노동자는 사전에 정해진 성과(지시, 매뉴얼, 관행 등)를 기대 수준(양, 품질, 기한 등)에 충족되는 수준으로 창출합니다. 그렇기 때문에 육체노동자의 성과평가는 흔히 ‘목표달성도’라고 하는 방법으로 성과를 측정하게 되는데 이것이 곧 성과평가가 됩니다. 창출해야 할 성과와 기대수준이 명확하기 때문에 육체노동자가 창출한 성과에 대한 평가는 어렵지 않습니다.
반면 지식노동자가 창출하는 성과에 대한 평가는 육체노동자의 그것과 완전히 다르고 또 훨씬 어렵습니다. 지식노동자의 성과는 지식, 정보, 아이디어와 같이 측정할 수 없는 무형의 성과입니다. 그래서 지식노동자의 성과는 측정(measure)이 아니라 기술(describe)되어야 하는 대상입니다. 그리고 지식노동자가 창출해야 할 성과에 대한 기대수준을 사전에 정할 수 없습니다. 따라서 육체노동자의 성과평가에서 사용되는 목표달성도에 의한 성과 측정과 평가는 불가능합니다.
지식노동자가 창출한 성과를 평가하기 위해서는 성과의 실행으로 나타난 결과(Result)를 고려해야 합니다. 즉, 성과의 실행과 관련된 결과가 조직의 성과 창출에 얼마나 의미있는 것인지 확인하고, 해당 결과를 만들어 내는데 성과가 얼마나 공헌했는지를 확인함으로써 지식노동자가 창출한 성과의 평가 즉 가치 판단을 해야 합니다.
성과평가가 어렵다는 이야기들을 참 많이 합니다. 그런데 어렵다고 이야기하기 전에 올바른 성과평가 방법이 무엇인지부터 이해하는 것이 중요합니다. 물론 그 방법을 안다고 해서 성과평가 쉬워지는 것은 아니지만 그래도 올바른 성과평가를 위한 체계적인 노력을 통해 성과평가를 더 잘 할 수 있게 될 것입니다. 성과평가가 어렵다고 그냥 손 놓지 말아야 합니다. 또 평가 대상이 되는 성과에 대한 잘못된 이해를 바탕으로 성과평가를 밀어붙여서는 안됩니다. 조직의 경쟁력 향상에 공헌하는 인사관리를 해야겠다고 생각한다면 성과평가는 반드시 해야 하고 또 올바른 방법으로 해야 합니다. 구체적인 성과리뷰, 성과평가 방식은 다음 편에 이어서 다루도록 하겠습니다.