90년대 후반 우리나라는 IMF 경제위기를 겪으면서 ‘성과주의 인사관리’가 거대한 테마로 형성되었습니다. 이때부터 인적자원관리라는 용어도 사용되기 시작했죠. 하지만 ‘성과주의 인사관리’가 강조된 만큼, 동시에 인사부서의 역할의 변화도 반드시 필요했는데 이 부분은 반대로 흘러갔습니다. 이미 1997년 Davis Ulrich교수가 Human Resource Champion라는 저서에서 주장한 것 처럼 과거의 수동적인 인력수급과 급여, 복리후생을 제공하는 지원부서에서의 성격에서 벗어나 조직의 전략을 적극적으로 해석하여 변화를 주도적으로 선도하는 비즈니스 파트너로 거듭나야 했지만, 인사부서는 직원과의 관계에서도 수동적, 통제적인 역할에 머물면서 여전히 막강한 평가권과 보상권을 행사했습니다.

90년대 중반까지 한국 기업들은 인사평가 기능이라고 말하기도 어려운 태도, 업적, 능력 등을 체크리스트에 표시하거나 몇몇 항목에 점수를 부여하는 것이 전부였습니다. IMF이후 과거의 연공서열식 인사 운용에서 성과주의 인사시스템으로 전환하면서 ‘개인 간 보상 차등화’에 따른 근거가 필요해지자 ‘인사평가’라는 행위에 주목하게 됩니다. 그로 인해 목표를 설정하고, 평가자를 교육하고, 역량평가를 검토하는 등의 상황이 연출된 것이죠.

2000년대를 지나면서 성과주의는 대한민국에서 누구도 부인할 수 없는 신념이 되었습니다. 대기업들이 앞다투어 수억에서 수십억 원에 이르는 투자를 통해 ‘성과주의 인적자원 관리제도’를 대대적으로 도입했습니다. 이 시기에 많은 글로벌 경영컨설팅사들이 큰 호황을 누리기도 했죠. 그 후 20여 년이 지난 시점에서 ‘성과주의’에 대해 진지하게 문제를 제기하는 사람은 별로 없는 것 같습니다. 물론 성과를 내야하는 것은 당연합니다. 문제는 올바른 ‘성과주의’가 도입되지 못했다는 점입니다. 한국의 성과주의 도입은 특히 급여 결정 과정에서 주로 나타납니다. 급여를 개인에 대한 동기부여 요소로 바라보면서 개인 간 보상 차별화라는 결과를 낳게 되었습니다.

성과주의의 잘못된 수용은 기본급과 성과급을 차등 지급하여 우수한 직원과 열등한 직원 간의 경쟁을 부추겼습니다. 직원들의 경쟁을 과열시키는 것이 성과주의를 잘 실천하는 듯 인식되었기 때문입니다. 이러한 병폐가 팀의 화합이나 충성심보다는 성과만 좋으면 그만이라는 위험한 현상으로 나타나기도 했습니다. 성과는 좋으나 이기적인 구성원과 성과는 낮으나 조직에 헌신하는 구성원 중 누구를 선택할지가 화두로 등장하기도 했죠. 이러한 질문에 전자가 답이라는양 이야기기는 상황이 속출했습니다.

건강하면서도 경쟁력 있는 조직 운영에 대한 깊은 고민 없이 ‘성과주의’라는 외양만 가져온 탓에 인사부서는 여전히 평가권과 보상권을 움켜줘는 행태를 보였습니다. 그러는 사이 조직장은 피동적인 존재로 전락해 조직을 주도적으로 운영할 수 없었죠. 조직의 높은 성과를 위해 도입한 인사시스템이 오히려 독이 되어 경직된 조직을 유도한 것입니다.

이것이 성과주의 인사시스템을 도입한 20년에 대한 냉정한 평가입니다. 성과주의 인사시스템의 가장 큰 한계는 서로를 불신하는 인간관에서 비롯된다고 생각합니다. 이제 기업은 무한경쟁의 정글이 아닌, 상호신뢰와 협력을 바탕으로 함께 성장하는 모델을 추구해야 합니다. 조직장을 키우고, 조직장이 재량권을 가지고 구성원들과 장기적인 성과를 낼 수 있는 장으로 존재해야 마땅합니다. 조직은 인사부서가 아닌 현장의 조직장이 운영해야 합니다. 그러기 위해 현장 책임자에게 조직 운영에 필요한 ‘무기’를 쥐여줘야 합니다. 인사부서는 조직장이 활용할 ‘룰과 프로세스’를 세팅하고 시기나 계기에 맞게 ‘프로세스’를 운영하는 역할이 되어야 합니다.