당연하게도 단순히 위기라는 것만을 강조해서는 달라질 것은 없습니다. 오히려 “불이야”와 같은 구호에 대한 피로감이 누적되면서 구성원들은 ‘위기’의 본질과 맥락을 자세히 들여다볼 수 있는 에너지가 소진될 수도 있습니다. 중요한 것은 ‘그래서 어떻게?’ 입니다. 삼성전자는 2024년 신년사에서 초격차를 위한 기술력 확보와 능동적이고 자율적인 조직문화를 강조했습니다. 아쉽지만 이 내용에는 ‘희망사항’만 있을 뿐 구체적인 전략이 보이진 않습니다. 조직 내부 구성원들에게 전략에 대한 어떤 커뮤니케이션들이 있었는지 정확하게 알 순 없지만, 많은 회사들이 위기상황을 커뮤니케이션 할 때 문제에 대한 표피적인 분석과 희망사항을 나열하면서 전략이라고 칭하는 경우가 많습니다. 위기를 공식화하고자 한다면 위기만 외치기 보다는 구성원들이 위기를 극복하는데 기여해야 하는 맥락을 충분히 설명하는데 초점을 맞추는 것이 중요합니다. 즉 위기라고 인식하게 된 장애물(bottleneck)이 무엇이었는지, 이를 해결하기 위한 명확하고, 구체적이며, 일관된 행동지침이 필요합니다. 전략은 문제를 해결하는 대안입니다. 불확실성이 높은 상황일수록 전략의 해상도는 더 높아져야 합니다.

(경영리더의 시간을 통제한다는 것은 구성원들에게 어떠한 메시지로 다가올까?)
삼성의 입장에서도 이러한 결정이 꽤나 부담스러운 결정이었을 수 있습니다. 경영의 트렌드가 ‘지시와 통제’에서 ‘자율과 책임’으로 이미 전환되었는데 이 같은 결정이 자칫 구성원들에게 경직된 조직문화를 상기시키는 장면으로 오랫동안 잔상이 되어 남을 수 있기 때문입니다. 특히 경영리더의 시간을 통제한다는 것은 지식노동자로서 스스로 시간을 관리하는 자율적인 주체로 인정하지 않는 듯 한 느낌을 줄 수 있습니다.(흔히 말하는 ‘워라밸’도 워크와 라이프의 기계적인 균형이 본질이 아니라, 밸런스의 주체를 구성원 스스로 갖는 것이라고 볼 수 있습니다.) 구성원들의 입장에서는 경영리더 조차 시간에 대한 통제를 받는데 구성원인 내가 자율성을 발휘하기가 쉽지 않겠다는 생각을 자연스럽게 하게 되는 것이죠. 블라인드를 잠깐 살펴보더라도 이와 관련된 삼성전자 직원들의 반응들을 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 대체로 이런 반응들입니다. “임원들만 출근해서 일을 할 수 있겠나, 결국 최소한 부서장급들도 출근을 해야 할 것이고, 다음은 중간관리자라고 봐야 한다”는 반응들입니다. 이러한 분위기는 향후 세대 간 인식의 격차 확대, 채용경쟁력 약화로 나타날 수 있기 때문에 경계할 필요가 있습니다.

(불확실성에 대한 대응이 중요해질수록 ‘지시와 통제’의 경영과 과감하게 결별해야)
글로벌 인사·컨설팅 조직인 '콘 페리'가 수십 년간 조사한 결과, 조직풍토가 조직성과에 미치는 영향은 30% 수준이며 리더십이 조직풍토에 미치는 영향은 70% 정도라고 밝힌바 있습니다. 여기서 조직풍토는 ‘조직의 분위기’를 말합니다. 조직풍토의 측정 지표로는 명확성, 유연성, 혁신성, 공정성, 리스크 감당, 자율성, 허용, 조직미션에 대한 이해, 일체감 등이 있습니다. 그리고 이 지표들이 골고루 높게 나타날수록 각 구성원이 일터 분위기를 긍정적으로 느끼고 있다고 볼 수 있습니다. 여러 조직의 조직풍토와 리더십스타일을 조사하고 인터뷰하면서 느낀 점이 있다면 ‘명확성’(조직 공동의 목적과 각자의 역할이 무엇인지 명확하게 인식하는 것)을 추구한다는 미명하에 ‘지시와 통제’를 강화하는 조직일수록 구성원이 자신의 생각대로 자율적이고 혁신적으로 일할 수 있는 ‘유연성’이 훼손되고, 장기적으로 경쟁력을 잃는다는 것입니다. 

많은 전문가들은 한국의 기업들이 예전처럼 벤치마크를 통해서 성장하는 패스트팔로워가 아니라 이제는 남들이 안한 것을 해야 하는 상황으로 가고 있다고 말합니다. 그 답을 찾아가는 과정에서 구성원 개개인이 조직의 성과창출에 효과적으로 기여하려면 어떻게 해야 할지, 그리고 변화를 위한 트리거를 만들어내려면 어떤 환경을 조성해야 하는지를 두고 경쟁하고 있습니다. 우리는 보통 더 높은 성과를 창출하기 위해서 업무활동(activity)을 세부적으로 관리하고 늘리는 것이 필요하다고 생각하지만 현실에서 우리가 더 흔하게 직면하는 것은 명확하지 않은 미션, 과제, 전략과 같은 일의 ‘목적’과 ‘의미’에 대한 부족한 커뮤니케이션입니다. 

삼성에서 이번에 조치한 경영리더 주 6일제는 ‘관리의 삼성’을 다시 떠올리게 합니다. 이 조치가 지금의 위기를 극복하는데 효과적일지, 그렇지 않을지는 알 수 없습니다. 다만 경영은 더 심플해져야 한다고 생각합니다. 넷플릭스는 ‘구성원을 어른으로 대하라’고 말하면서 휴가에 대한 규정을 없앴고, 테슬라의 직원용 핸드북(‘Anti-handbook Handbook’)은 고작 4페이지에 불과합니다. 쉬운 대안은 멀리갈 수 없고, 좋은 대안은 지금 당장 결과를 얻지 못한다 해도 그 과정에서 꽤 멀리 혹은 다른 차원으로 갈 수 있습니다.