🖊️Y이론의 실행, 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영 feat. 맥그리거

#맥그리거 #고전읽기 #Y이론

2024. 5. 3.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2024/5/3 금요일 #47호

🖊️Y이론의 실행, 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영 feat. 맥그리거

안녕하세요. 오늘은 리워크 팀이 추천하는 책이나 아티클을 발췌하고 요약해서 제공해 드리는 ‘리워크에디트’입니다. 오늘은 인사관리에서 아주 중요한 고전인 ‘기업의 인간적 측면’(The Human side of Enterprise)의 내용 일부를 정리해서 전해드립니다. 이 책은 우리에게 X, Y이론으로 잘 알려진 더글러스 맥그리거가 1960년에 발간한 책입니다. 그가 제시한 Y이론에 대한 비판도 많지만, 사실 인사관리 특히 조직개발이라는 영역은 Y이론에 근거하여 개발되었습니다. 서던 캘리포니아대학교 워렌 베니스 교수는 다음과 같이 말하면서 맥그리거가 경영학에 남긴 업적을 강조합니다. ‘모든 경제학자들이 알게 모르게 케인즈의 영향을 받은 것처럼 우리들 모두는 알고 보면 맥그리거의 후예들이다.’ 고성과를 창출하는 지식노동자를 지향하는 리워크 팀은 맥그리거의 Y이론을 지지합니다. 조직구성원들을 조직에 공헌하기 위해 자율적으로 자신의 직무를 수행하는 지식노동자처럼 일 하게 하기 위해서는 Y이론에 입각한 관리가 반드시 필요하다고 생각하기 때문입니다.

오늘 원고에서는 맥그리거가 ‘Y이론의 실행’이라는 파트에서 제안한 ‘통합의 원칙과 자기통제에 의한 경영’의 주요 내용을 소개해 드리려고 합니다. 새로 부임한 인사본부장인 A(헤리 에번즈)가 Y이론에 근거하여 인사팀장인 B(톰 해리슨)를 변화시켜 가는 과정을 보여줍니다. 인사팀장인 B는 윗 사람의 눈치를 많이 보는 사람이었는데, 이는 본인 책임지고 있는 인사팀에 도움이 되지 않았습니다. 또 하나는 그의 부하직원들을 한낱 부품이나 심부름꾼 정도로만 생각하고 자신과 비슷한 사람에게 일을 맡김으로써 조직의 힘을 제대로 이끌어 내지 못했습니다. 상사인 A는 부하인 B를 Y이론에 근거한 방식으로 변화시키는 데 성공하였습니다. 맥그리거는 이 과정을 ‘통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영’이라고 이름을 붙였습니다. 본 내용을 읽어 보면 Y이론을 제안한 맥그리거의 생각이 무엇인지 조금 더 이해할 수 있을 뿐만 아니라 Y이론이 현실에서 어떻게 적용되는지 확인할 수 있습니다.

그리고, 하나 더 드리고 싶은 이야기는 경영의 그루끼리는 서로 통한다는 것입니다. 맥그리거의 Y이론에 근거한 ‘통합의 원칙과 자기통제에 의한 경영’은 드러커가 제안한 ‘목적과 자율에 의한 관리’(management by Objective and Self-Control)는 그 내용이 매우 흡사하기 때문입니다. 경영 그루들이 제안한 공통된 내용을 이해하고 따르는 것이 현명한 행동이라고 생각합니다. 🙂

- 💁‍♂️ 이용석 PL 드림

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

Y이론에 근거한 통합의 원칙과 자기통제에 의한 관리의 본질이 무엇인지 알 수 있어요.
Y이론에 따라 사람을 관리하는 경영자들이 가지고 있는 인식이 무엇인지 알 수 있어요.

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을

주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다.

원문도 읽어보시길 추천드립니다.

Y이론의 실행, 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영 feat. 맥그리거

(상사가 아닌 동료로 인식시키기) 상사인 A는 부하인 B에게 이렇게 말한다. "자네 의견에 대해서 논의하다가 만약 내가 자네와 다른 의견을 가지고 있다면 자네는 내가 상사이기 때문에 내 의견을 받아들여야 한다고 생각하게 될거야. 나는 자네가 우리 두 사람 모두가 만족할 만한 내용을 만들도록 돕고 싶네. 그러나 만약 자네가 무조건 내 의견을 따를 것이라고 걱정해서 내가 자네에게 내 의견을 말하지 못한다면 도움을 줄 수 없을 거야. 그러니, 나를 자네 상사라고 생각하지 말고 동료 중 한 사람으로 생각하고 내 경험과 지식을 자네 뜻대로 이용하게. 그렇게 한다면 우리 둘 사이에 있을 수 있는 모든 의견의 차이를 해소할 수 있을거야."
(부하인 B씨의 인식변화) A는 그가 B에게 한 말 그대로 보편적으로 생각하는 상사로서의 역할이 아닌 자신의 지식과 경험을 전달하고 B가 그것을 자기 의향대로 활용할 수 있도록 컨설턴트로서의 역할을 하고 싶어 한다는 진심을 전달하는데 성공하였다. B는 상사인 A의 말을 믿기 시작하면서 자신의 역할에 대한 인식을 완전히 변화시켰다. B는 상사인 A가 원하는 것이 무엇인지 알기 위해 애쓰는 대신 독자적으로 생각을 하기 시작했다. 게다가 자신의 역할에 대해 아무런 제한 없이 자유롭게 생각하게 되면서 그의 부하들에 대한 인식도 바뀌게 되었다.
(Y이론에 근거한 상사의 역할 이미지) A는 B가 자신의 변화에 대한 책임을 본인 스스로 지면서 동시에 상사인 A가 B에게 도움을 줄 수 있다고 생각했다. 그리고 통합을 시도하다 보면 서로 간에 의견이 불일치하고 논쟁이 필연적으로 발생한다고 생각했다. A는 B가 의견의 불일치가 필연적이라고 생각하지 않고, 상사인 A의 의견을 쉽게 받아들이는 것을 원하지 않았다. A는 B가 자신을 상사가 아니라 진정한 조언자로 인식하기를 원했다. 이런 관계로 변화시키는 것이 오래 걸릴 수도 있지만 서둘지 않고 긴 호흡으로 진행시켜 나갔다. 이것은 A가 신봉하고 있는 Y이론과 일치하는 것이었다.
(통합의 이념에 반하는 관행) 만약 B가 배움을 통해 능력을 키워나가고 싶다면, 그리고 그 과정에서 높은 단계의 욕구를 실현할 수 있는 기회를 발견하고 싶다면 자신이 일을 하는 과정에서 직면하게 되는 어려운 과제를 있는 그대로 드러내는 것이 중요하다고 A는 생각했다. 이렇게 하는 것은 공식적인 직무기술서나 상사가 지시한다고 일어날 수 있는 일이 아니다. 공식적인 직무기술서는 일을 하기 위한 개략적인 지침 정도로 인식하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 몸에 꽉 끼는 남의 옷을 빌려 입은 것과 같은 상황이 초래될 것이다. 이렇게 정해진 틀에 개인을 끼워 맞추는 사고방식은 통합의 이념을 완전히 부정해 버리는 것이다.
(상호참여에 의한 계획 수립) Y이론에서 도출된 중요한 개념인 책임을 진다는 것은 조직의 성과 창출에 공헌하는 것과 관련되어 있다는 것이다. 이런 책임이 조직구성원들에게 강제적으로 부여되었을 때 그들로부터 조직의 성과 창출에 대한 진심이 담긴 공헌을 이끌어 내기란 쉽지가 않다. 기껏해야 아무 생각 없이 수용하는 것을 기대할 수 있거나 그렇지 않으면 무관심 또는 저항에 부딪히게 되는 경우가 더 흔할 것이다. Y이론에 근거한 계획수립은 상사와 부하의 상호 참여가 반드시 필요하다.
(효과적인 문제 해결을 위한 장기적인 사고) 부하는 비현실적인 계획을 수립할 때가 많다. 지금까지 경험에 의하면 공격적인 계획이 수립된 경우가 많았지만 쉬운 계획이 수립된 적은 없었다. 사람은 자신의 능력에 대해 과대평가하는 경향이 있기 때문이다. 상사는 부하가 수립한 계획을 수정하도록 직접적으로 지시하기 보다는 조언을 통해 계획이 수정될 수 있도록 도움을 주어야 한다. 부하가 스스로 무엇이 잘못되었는지 깨닫게 된다면 장기적으로 훨씬 좋은 결과를 만들어 낼 수 있다.
(조언자로서의 상사, 책임을 스스로 지는 본인) A는 계획 실행과정에 대해 B에게 다음과 같이 이야기 했다. "나는 매주 자네의 계획진행 상황을 확인하고 싶지 않네. 이것은 자네의 계획이고 자네 스스로 목표에 도달하기 위해 모든 노력을 다할 것이라고 확신하네. 하지만 만약 도움이 필요하면 언제든 주저하지 말고 요청하게. 내 경험이 자네에게 도움을 줄 수 있다고 생각하네. 필요하다고 생각될 땐 언제든 찾아오게. 자네가 어떻게 하고 있는지 보고받기 위해서가 아니라, 내게 도움을 받고 싶은 특별한 문제나 자네 계획에 중대한 수정을 해야 하는 문제에 대해 자네가 원할 때 언제나 토론하기 위해서이네" 이렇게 함으로써 상사인 A는 부하인 B에게 상사로서 자기가 수행하고자 하는 역할을 한층 더 명확하게 인식하게 하고, 동시에 B가 부하로서 자신이 져야 할 책임에 대해서도 명확히 알려 주었다.
(부하들을 도울 때 적용한 두 가지 원칙) 상사로서 A는 두 가지 사항에서 신중함을 기해야 한다고 생각했다. 첫째는 너무 많은 것을 기대해서는 안 되고 너무 빠른 시간 안에 이루어지기를 기대해서는 안 된다는 것이었다. 둘째로 만약 그들로 하여금 의미있는 경험을 얻게 하기 위해서는 과정에 직접 개입하고 지도하고 싶은 자신의 충동을 자제해야 한다는 것이었다. 부하가 실수를 하더라도 그가 도움을 요청할 경우에만 자신의 영향력을 행사한다면 더 많은 것을 얻을 수 있다고 생각했다.
(Y이론에 근거한 관리방식) 통합의 원칙과 자기통제에 의한 관리를 망치는 가장 확실한 방법은 부하들에게 그들이 할 일을 직접 대신 해 주거나 명확한 지침을 내리는 것이다. Y이론에 공감하는 사람이라면 Y이론에 근거한 독창적인 방법을 만들어 낼 것이다. 하지만 X이론에 의존하는 사람은 통합의 원칙과 자기 통제에 의한 경영은 절대 할 수 없을 것이다. 이런 경영을 실현하는 것은 상사와 부하의 역할에 관한 상사의 사고방식과 신념이지 지침이나 문서가 아니다.
(경영자가 해야 할 고유한 일) 통합의 원칙과 자기통제에 의한 관리를 적용해 본 경영자들은 이것이 많은 시간을 필요로 한다고 말한다. 구성원 각자의 역할을 명확하게 구분하기 어렵고, 역할에 대해 짧은 시간 안에 합의를 이룰 수 없으며, 많은 얘기를 함께 나누지 않으면 계획을 수립할 수 없기 때문이다. 통합의 원칙과 자기통제에 의한 관리를 하는 경영자들 가운데 시간이 오래 걸린다고 투덜대는 사람을 본 적이 없다. 그들은 이렇게 말했다. "이것 말고 도대체 경영자가 해야 하는 일이 무엇이란 말인가?"

- 이용석 PL

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

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