🏀1on1을 잘하고 싶었어요 (효과적인 1on1 운영가이드)

#일대일미팅 #성과관리 #조직장 마인드셋

2024. 5. 24.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2024/5/24 금요일 #50호

🏀1on1을 잘하고 싶었어요 (효과적인 1on1 운영가이드)

안녕하세요.

오늘은 1on1 에 대한 저의 경험을 소개하면서 뉴스레터를 시작하겠습니다. 인사담당자로 일하던 2017년 조직에 처음으로 1on1을 도입했습니다. 당시 연말 성과리뷰라는 이름으로 시작했는데 반응은 매우 좋았습니다. 90% 이상 구성원이 1on1에 참여했고, 이를 통해 조직장과 구성원의 상호신뢰감이 향상되었다는 것이 통계적으로 유의미하게 발견되었습니다. 문제는 그 다음 해였습니다. 성과리뷰는 연말 분위기에 편승해서 한해를 돌아보자는 성격으로 쉽게 진행되었지만, 성과계획을 수립하는 단계에서 조직장들이 미팅에 어려움을 호소하기 시작했습니다.

결론적으로 문제는 조직이 ‘성과’라는 개념을 어떻게 보고 있는지에 대한 명확성의 부족, 단위조직 차원의 경영계획 즉 조직의 성과가 무엇인지에 대한 콘텐츠가 구체적이지 않다는 것이 문제였습니다. 다르게 말하면 팀장 입장에서 조직이 어느 방향으로 가려고 하는지에 대한 콘텐츠가 부족하니 미팅에 부담을 느끼게 되고 결과적으로 1on1의 목적이라고 할 수 있는 성과에 대한 의견을 나누는 것이 흐지부지되어 버린 것입니다. 이 경험을 계기로 1on1 이전에 조직 내 성과에 대한 개념 명확화, 구체적인 경영계획 수립, 직무R&R 정립이 1on1에 앞서서 꼭 필요하다고 생각하게 되었습니다.

정리해보면 전체 성과관리시스템 안에서 1on1의 위치를 잘 인식하고, 1on1이 잘 작동하기 위해 전제가 되는 다른 하부 시스템과의 연계성을 충분히 고려하는 것이 중요한 것이죠. 오늘은 이러한 저의 경험을 기반으로 바람직한 1on1에 대한 생각을 정리해 보았습니다. 🙂

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

최근 1on1이 강조되는 이유를 알 수 있어요.
1on1을 할 때 필요한 조직장의 마인드셋과 4가지 핵심질문을 소개드립니다.
1on1이 부담스럽다면? 1on1 운영에 필요한 Tip을 알려드립니다.

1on1을 잘하고 싶었어요 (효과적인 1on1 운영가이드)

(1on1이 최근 강조되는 이유는?) 2010년대 이후로 본격적으로 조직장과 구성원의 커뮤니케이션을 강조하는 흐름이 우리나라에 나타나기 시작했습니다. 당시에 대표적으로 소개되었던 사례는 어도비(abode)의 체크인 프로세스였습니다.

“2012년 가을 어도비는 기존의 업무실적 관리 시스템을 완전히 뜯어고쳤다. 연례 실적평가 일정을 없애고, 형식에 덜 구애받는 ‘체크인(check-in) 프로세스’로 대체했다. (중략) 관리자와 직원은 분기마다 한 번 이상 만나 체크인 미팅을 진행한다. 때로는 매달 진행하거나 프로젝트 완료 뒤에 일정을 잡기도 한다. 이러한 미팅은 형식에 구애받지 않으며, 별다른 양식도 작성하지 않는다. 다만, 각 체크인 미팅은 세 가지 핵심 주제를 중심으로 진행된다. 기대목표, 피드백, 성장과 개발이 그것이다.” - 경영의 이동, 데이비드 버커스(2016)

이러한 트렌드는 2010년대 후반엔 구글의 OKR에서 강조하는 CFR(Conversation Feedback Recognition)과 연결되면서 성과관리의 중요한 도구 중 하나로 자리를 잡았습니다. 1on1이 성과관리의 중요한 도구로 자리잡게 된 이유는 무엇일까요? 크게 3가지로 생각해 볼 수 있을 것 같습니다.

1️⃣ 정해진 답이 없고, 이제부터 답을 찾아야 한다. 직무담당자의 오너십이 강해진다. : 비즈니스 환경이 정해진 경로를 따르던 시대에서 탐색해야 하는 시대로 넘어가면서 직무담당자의 권한과 오너십이 강해졌습니다.
2️⃣ 그렇게 때문에 역설적으로 정렬이 더욱 강조된다. : 하지만 직무담당자가 찾은 그 답이 경영계획과 충분히 잘 정렬되었는지에 대해서 검증하기는 더 어려워졌습니다. 이러한 역할은 결국 조직장의 커뮤니케이션을 통해서만 가능하다는 인식이 강해졌습니다.
3️⃣ 조직장이 레버리지가 더 큰 역할로 변화되면서 성과창출을 전방위적으로 지원하는데 더 초점을 두게 된다. : 과거에 조직장의 역할은 할당된 목표를 어느 정도 이미 합의된 방식을 활용해서 채울 수 있게끔 관리하는데 초점이 있었다면, 솔루션을 찾아가는 과정에서 일종의 페이스메이커가 되어야 하는 코치로서의 역할이 강조되기 시작하면서 조직장의 성과창출의 전방위적인 지원이 더욱 강조되기 시작했습니다. (아래 성과관리시스템 도구들 도식 참고)
(1on1 왜 해야 할까?) 1on1은 조직장의 일상적인 행위를 조직 내 공식적인 프로세스로 확립한 것이라고 볼 수 있습니다. 1on1 이전에도 비공식적일지라도 조직장과 구성원의 일대일미팅은 계속해서 있었으니까요. 다만 위에서 말씀드린 것 처럼 1on1은 구성원의 성과창출을 지원하는 조직장의 역할에 초점을 맞춰 좀 더 의식적인 대화를 나누는 프로세스라고 봐야 합니다. 이것은 1954년 ‘경영의 실제’에서 피터드러커가 이야기한 리더의 역할 세 가지를 실행하는 것과 관련이 있습니다.

1️⃣ 조직장은 공동의 목적(미션, 목표, 전략)을 향해 구성원을 통합하고 성장하고 발전할 수 있도록 돕는다. (목적과 자율에 의한 경영의 실현, 통합과 정렬)
2️⃣ 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직화한다. (직무설계, 조직세팅, 적임자선발)
3️⃣ 성과를 구체화하고 측정해서 개선한다. (성과관리)

조직장이 이러한 레버리지가 큰 역할을 수행하기 위해서 1on1을 잘 활용하게 된다면 얻을 수 있는 기대효과는 크게 세 가지 입니다. 1) 조직장과 구성원의 상호신뢰감 확보, 2) 단위조직 경영계획, 창출해야 하는 성과에 대한 구체적인 의견 나눔을 통한 정렬과 전략실행의 기반 확보, 3) 역량개발에 관한 관심과 지원입니다.
(1on1을 할 때 조직장에게 필요한 마인드셋) 1on1을 운영할 때 조직장이 가장 지양해야 하는 행동양식이 무엇일까요? 당연하게도 ‘감독’과 ‘지시’입니다. 사명감과 책임감이 강한 조직장이 자칫 마이크로매니징을 하면서 일하는 의미와 목적을 잊게 되는 활동의 덫(the activity trap)에 빠지게 되면 구성원들은 직무오너십(자율과 책임)을 잃게 됩니다. 1on1을 마이크로매니징의 도구로 사용하는 것은 절대적으로 지양되어야 합니다. 그렇다면 1on1에서 지향하는 조직장의 행동양식은 무엇일까요? ‘코칭’입니다. 코칭과 지시의 차이는 ‘다만 선택권이 있다고 느끼는 것’이라고 할 수 있습니다. ‘지시’를 하지 말라는 것이 의견을 전달하지 말라는 의미는 아닙니다. 생각이 다를 수 있다는 것을 인정하고, 충분히 조직장으로서의 의견을 전달하되, 다만 직무담당자에게 선택할 수 있다는 느낌을 주는 것이 중요합니다. 만약 1on1이 농구경기 작전타임 같은 시간이 되어버린다면, 1on1이 지속가능하지 않을뿐더러, 조직장 스스로가 레버리지가 큰 일에 시간을 쓸 수 있는 여력이 부족해질 가능성이 큽니다.
(그렇다면 1on1에서 무엇을 다뤄야 할까?) 조직장이 1on1을 할 때 마이크로매니징에 빠지지 않으려면 구성원의 성과계획에 매몰되지 않는 것이 중요합니다. 일에 대한 상황인식, 성과창출을 위한 전략의 조정, 경영계획이나 팀운영 전반, 지원이 필요한 사항과 같이 성과창출과 관련하여 메타인지(metacognition)를 높일 수 있는 의식적인 대화가 필요합니다. 제안하고 싶은 주제와 핵심질문은 크게 4가지입니다. 아래 네 가지 질문으로 성과창출에 필요한 대부분의 주제를 다룰 수 있을 것입니다.

1️⃣ 직무, 성과창출 관련 이슈 공유 : 조직장인 내가 OO님의 일에 대해서 더 잘 파악하고, 충분히 더 고려해야 한다고 생각하는 것들이 있다면 어떤 게 있을까요? (직무R&R, 성과계획, 성과창출 과정, 환경변화 등에 대하여)

2️⃣ 과제해결을 위한 전략의 수립 및 조정에 대한 의견나눔 : 앞으로 OO님이 성과창출을 하기 위해서 새롭게 시도하고 싶거나 전략의 조정이 필요한 부분이 있다면 어떤 게 있을까요? 구체적으로 어떻게 적용해 보면 좋을까요?

3️⃣ 팀 운영에 관한 질문 및 의견나눔 : OO님이 우리팀의 조직운영에 대해 궁금한 것이 있다면 어떤 게 있을까요? / 말씀해 주고 싶은 의견이 있다면 어떤 게 있을까요? (단위조직의 구조, 미션, 과제, 전략, 목표, 환경변화, 프로세스, 시스템, 직무구성, 관계 등)

4️⃣ 조직장으로서 지원이 필요한 사항 논의 : 어떻게 하면 더 나아질 수 있을까요? 앞으로 성과창출을 위해서 조직장인 저의 지원이 필요한 부분이 있다면 어떤 게 있을까요?
(1on1은 언제 어떻게 시작해야 할까?) 1on1을 필요하다고 생각될 때 언제든 구성원이든, 조직장이든 요청해서 진행할 수 있습니다. 주기를 굳이 이야기하자면 적어도 한 달에 한 번 이상 진행하는 것을 권장합니다. 조직장이 일상적으로 성과창출을 지원한다고 느끼기 위해서 일정에 대한 루틴을 가져가는 것도 도움이 됩니다. 예를 들어 매달 마지막 주 금요일에 1on1을 진행하는 것이죠. 미팅은 아래와 같은 흐름을 참고하여 적절하게 시간을 배분하여 진행합니다. 미팅은 1시간 내외로 진행하면서 익숙해질수록 45분 정도까지 시간을 줄여가는 것을 권장합니다.

1️⃣ (미팅 전) 1on1 주제 생각하기, 필요하다면 미리 공유
2️⃣ Ice breaking
3️⃣ 직무, 성과창출 관련 이슈 공유
4️⃣ 과제해결을 위한 전략에 대한 의견나눔
5️⃣ 단위조직(팀) 운영에 관한 질문 및 의견나눔
6️⃣ 조직장으로서 지원이 필요한 사항 및 추가 주제 논의
7️⃣ 미팅 내용 요약
8️⃣ 다음 미팅 계획 (일정, 주제 등)
9️⃣ (미팅 이후) 간단한 기록 공유
(1on1이 부담스럽고 하기 어렵다면? 공기처럼 ‘열린질문’과 ‘반영’을 활용하기) 조직장과 구성원의 관계가 긴장감이 높고 어색한 경우가 있습니다. 조직장과 구성원 사이 심리적 안전감(Psychological Safety)이 낮은 상황에서 1on1은 당연히 부담스러울 수밖에 없습니다. 이럴 때는 인간중심 상담기법 중 하나인 동기면담(Motivational Interviewing)에서 가장 기본이 되는 상담기술인 OARS를 활용하는 것을 제안합니다.
OARS는 열린질문(open question), 인정(affirmation: 칭찬이 아니라), 반영(reflection), 요약(summary)으로 “지난번에 말씀하신 건 잘 되었죠?”라고 하면 닫힌 질문이지만, “새롭게 시도해 보신 건 어떠셨어요?”라고 하면 열린질문이 됩니다. 반영은 감정을 읽는 ‘깊은반영’을 할 수 있다면 좋겠지만 상대방의 말을 그대로 미러링하는 (예: “많이 힘드셨군요”) ‘단순반영’도 효과적이니 리스크를 줄이고 싶다면 고려해 볼 만합니다. 피드백 이전에 공기처럼 열린질문과 반영을 1:2나 1:3정도 비율로 적절하게 섞어가면서 커뮤니케이션 한다면 장기적으로 조직장과 구성원이 신뢰관계를 형성하는 데 도움이 됩니다. 간혹 1on1은 조직장이 많이 듣는 자리라고 생각하고 ‘경청’을 지나치게 강조하는 경우가 있습니다. 바람직한 1on1의 모습은 ‘열린질문’과 ‘반영’을 기반으로 하면서 경청하되, 적절하게 조직장으로서의 의견을 전달하는 것입니다. 위에서 다룬 내용들을 적절하게 적용했을 때 조직장과 구성원의 이상적인 발언비율은 5:5라고 생각합니다. 아마도 조직장들은 의식적으로 조금 더 구성원의 의견을 들으려고 할 때 5:5 정도의 비율이 나올 것입니다.

오늘 뉴스레터 글을 마무리하며 피터드러커의 자기경영노트(The Effective Executive)의 한 구절을 소개하겠습니다.

"이러한 대화가 없다면 지식노동자들은 의욕을 잃고 무사안일주의로 빠지든가, 조직과 상관 없는 자신이 관심있는 분야에 집중하게 된다. 결과적으로 그는 조직이 제공하는 기회, 그리고 조직의 필요성과 무관한 존재가 되고 만다. (중략) 의견 교환에는 많은 시간이 소요된다. 그래도 조심할 것은 서두르지 말고 여유를 갖고 대처해야 한다는 것이다."

오늘은 1on1에 대한 저의 생각을 가이드라인 형식으로 풀어보았습니다. 1on1 더 나은 방식은 늘 있습니다.

- 서동재 PM 드림

개인 성과창출 프로세스와 성과관리 도구들
(출처 : 인사관리시스템 3.0)

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

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