(평가와 급여/승진 관련된 11가지 오답들) 인사관리에서 가장 많은 오답이 있는 분야는 평가입니다. 평가에서 오답인 것들을 열거해 보겠습니다. 1) KPI에 의한 평가, 2) 목표에 의한 평가, 3) 등급에 의한 역량평가, 4) 다면평가, 5) 조직 성과평가와 조직장 성과평가의 동일시, 6) 매출에 의한 영업사원 성과평가 등입니다. 그리고, 급여와 승진 분야에서도 오답인 것들이 많습니다. 1) 직급 폐지, 2) 평가 등급에 의한 기본급 인상률 결정, 3) 직무급 도입, 4) 직책과 직급 분리, 5) 승진을 선발이 아닌 보상으로 결정하는 것 등 입니다. 이런 오답들을 정답이라고 생각하게 만드는 것은 사람과 조직에 대한 잘못된 이해 때문입니다. 그래서 어찌 보면 이것이 가장 큰 오답이라고 할 수 있습니다.

(평가 관련 6가지가 오답인 이유) 평가와 관련된 오답들이 왜 오답인지 간략하게 이유를 설명드려 보겠습니다. ‘1) KPI에 의한 평가’는 KPI에 대한 잘못된 해석 때문입니다. KPI는 성과를 측정하는 것이 아니라 성과가 지향하는 것, 즉 결과를 측정한 것입니다. 즉, KPI는 성과가 아니므로 성과평가 대상이 될 수 없습니다. 노튼과 카플란의 BSC논문을 읽어 보시기 바랍니다. ‘2) 목표에 의한 평가’도 마찬가지입니다. 목표가 성과가 아니기 때문에 목표로 평가해서는 안 됩니다. 성과목표라고 흔히 말하는 데 성과를 목표화 한 것이 아니라 성과를 통해 만들어 내야 할 결과를 목표라고 표현한 것이라고 이해해야 합니다. 드러커가 저술한 경영의 실제를 읽어 보시기 바랍니다. ‘3) 등급에 의한 역량평가’은 역량 개념을 창시한 맥클리랜드 교수의 말을 따르는 것이 옳다고 생각합니다. 그는 역량은 코딩(coding)해야 하는 대상이지 스케일링(Scaling)하는 대상이 아니라는 점을 강조했습니다. 특정 역량이 있다 없다라고 봐야지 특정 역량이 어느 정도 수준이냐라고 판단할 대상이 아니라는 겁니다. ‘4) 다면평가’는 인사관리 과정에서 하면 안되는 ‘사람에 대한 평가’입니다. 인기 투표로 전락하고 구성원들의 주체성과 다양성은 사라지게 될 것입니다. ‘5) 조직 성과평가와 조직장 성과평가의 동일시’는 조직장의 역할에 대한 이해가 부족한 결과입니다. 조직장도 조직을 이루는 구성원들 중 한 명일 뿐입니다. 조직장이 조직 그 자체일 수도 없고 조직의 주인도 될 수 없기 때문에 조직 성과를 조직장의 성과로 인식해서는 안 됩니다. ‘6) 매출에 의한 영업사원 성과평가’ 이것도 마찬가지입니다. 매출이 영업사원의 성과가 아니기 때문에 매출로 성과평가해서는 안 됩니다. 매출은 조직의 성과도 아닙니다. 결과에 의한 결과입니다. 그런데 어떻게 매출이 조직구성원 중 한 명인 영업사원의 성과가 될 수 있겠습니까? 평가와 관련된 6가지 오답이 왜 오답인지 아주 간단하게 설명드렸습니다. 앞에서도 언급했듯이 이런 오답이 정답이라고 생각하면서 우리나라 조직에서 여전히 실행되고 있는 한 평가를 잘 하기 위한 정답을 찾을 수 있는 기회가 없을 것입니다.

(급여/승진 관련 5가지가 오답인 이유) 급여와 승진과 관련된 오답들을 왜 오답인지 그 이유를 간략하게 설명 드려 보겠습니다. ‘1) 직급폐지’는 직급이라는 개념이 필요한 이유를 이해하지 못해서 말하는 오답입니다. 직급(Job Grade)은 직무등급의 약자로 공정한 급여 결정을 위해 만들어진 개념입니다. 그러므로 직급은 폐지되어야 할 대상이 아니라 올바른 개념으로 재정립되어야 할 대상입니다. ‘2) 평가등급에 의한 기본급 인상률 결정’은 평가와 급여가 각각 가지고 있는 다른 특성을 이해하지 못한 오답입니다. 평가는 급여 결정에 참고할 수 있지만 급여결정을 위한 기능이 아닙니다. 만일 이렇게 생각하면 누구나 옳지 않다고 인정하는 상대평가를 하게 되고 결국에 평가는 평가대상에 대한 순수한 ‘가치판단’이라는 그 기능을 상실하게 됩니다. ‘3) 직무급 도입’ 수행하는 직무에 따라 급여를 결정하는 것은 너무나 당연한 일입니다. 수행하는 직무를 직급으로 표현하기 때문입니다. 그러므로 직무급을 ‘도입한다’라는 말은 명백히 오답입니다. 이 세상의 모든 급여는 원래부터 직무급이기 때문입니다. ‘4) 직책과 직급분리’는 직책에 대한 개념을 잘못 정의하고 직급을 잘못한 이해한 결과로 만들어진 오답입니다. 직책을 조직장이라는 포지션으로만 정의하고 직급은 사람을 따라다니는 개념으로 이해한 것입니다. 직책이라는 개념은 조직 내 모든 직위(Job Position)라고 이해해야 합니다. 조직장 직위만을 직책이라고 정의하는 것은 적절하지 않습니다. 책임이 없는 직위가 없기 때문입니다. 그리고 직급은 사람을 따라다니는 개념이 아니라 직무에 의해 결정되는 개념입니다. 그러므로 직책 아니 직위와 직급은 분리될 수 있는 개념이 아닙니다. ‘5) 승진을 보상으로 결정하는 것’은 직급 개념을 잘못 이해한 결과입니다. 직급이 올라가는 것이 승진인데 직급이 올라간다는 것은 하는 일이 달라진다는 의미이므로 보상이 아니라 후보자가 새로운 직무 수행에 적합한지를 따져야 하는 선발 개념으로 결정해야 합니다.

(사람과 조직에 대한 오답) 평가와 급여/승진 관련된 11가지 오답과 그것들이 왜 오답인지를 설명드렸습니다. 이런 오답들이 당연한 것으로 받아들여지고 있는 현실이 바뀌지 않는다면 인사관리의 정답 찾기는 불가능하다는 점을 다시 한번 더 말씀드립니다. 그런데 이런 오답들이 보편화된 근본적인 원인은 인사관리를 함에 있어서 가장 중요한 사람과 조직에 대한 관점 또는 철학 때문입니다. 오답이라고 지적한 내용들은 그럴싸한 절차와 틀로 만들어진 기준으로 결정된 외재적 보상을 통해 사람을 움직이겠다는(또는 동기부여시키겠다는) 강한 의도로 만들어진 것들입니다. 이것은 사람을 X이론으로 해석하고 조직구성원들을 조직을 위한 수단으로 보는 관점에서 비롯되었습니다. 사람을 이해하는 대표적인 이론으로 우리에게 소개된 XY이론에서 X이론은 나와 타인은 다른 사람이라는 관점의 이론입니다. 본인을 X이론으로 설명하는 사람은 없을 것이기 때문입니다. 그리고 실체적 존재가 아니라 개념적 존재인 조직이 존재하는 이유를 조직의 정점에 있는 사람을 위한 것 또는 조직을 그 사람의 것이라고 생각하게 되면 사람을 그가 원하는 대로 움직이겠다는 목적으로 인사관리를 하게 됩니다. 사람과 조직에 대한 관점을 사람은 X이론으로, 조직을 조직의 정점에 있는 사람의 소유물이라고 생각한다면 앞에서 오답이라고 지적한 내용들을 심각하게 생각하지 않을 것입니다. 하지만 이러한 오답을 당연한 것으로 인정하게 된다면 인사관리 본래의 목적인 조직 경쟁력 향상은 기대하기 어렵다는 점은 알아야 합니다.