(직무R&R 규명 가이드를 통해 직무담당자가 본인의 직무R&R을 스스로 규명하게 합니다.) 
사람들은 실패를 통해 이를 극복하는 과정에서의 경험이 기억에 오래 남고 향후 같은 실수를 하지 않는 기반이 됩니다.
직무R&R 규명 컨설팅을 진행하면서, 첫번째로 직무 R&R을 규명하는 취지와 가이드라인에 대한 설명을 하였고 이를 토대로 직무담당자가 스스로 규명하게 하였습니다. 단, 기간을 짧게 주었습니다. 왜냐하면 직접 규명한 직무R&R를 취합한 후 1대1 미팅을 통해 개인별로 얘기를 나누며 수정할 계획이었고, 많은 조직 구성원들이 처음 작성해 보기에 완성도가 낮을 것으로 예측하였기 때문입니다. 사실, 경험이 없었음에도 불구하고 직접 규명케 한 목적은 아무 도움없이 직접 해 봄으로써 지식노동자로서 스스로 고민해 보고 표현해 보게 하기 위함이었습니다.

(1대1 미팅을 통해 Role(역할)과 Responsibility(결과))에 대한 개념을 알려 주면서 규명한 내용을 같이 수정하였습니다.)
1대1 미팅을 진행하면서 Role에 어떠한 내용을 적어야 하는지, 하나의 Role(역할)에 대한 activities(활동들)은 어떻게 적어야 하는지, Responsibility (결과)는 어떠한 접근을 통해 규명해야 하는지를 알려 주었습니다. (역할은 여러 활동을 하나로 묶은 개념이라고 볼 수 있습니다)또한, 알려 준 내용에 따라 수정할 문장을 조직 구성원이 스스로 말할 수 있도록 유도하였습니다.
 이 접근방법을 사용할 경우, 아래의 사항을 유의해야 합니다.
 ① Role(역할)은 실제 업무의 스스로 결정할 수 있는 영역까지를 표현합니다. 그런데, 처음 규명해 보는 조직 구성원은 역할을 적을 때 자신 권한밖의 역할까지 포함한 큰 업무영역을 적는 경우가 많았습니다. 예들 들어, 한 조직 구성원이 자신이 하는 역할이 ‘전략수립’이라고 표현 하였습니다. 이 역할의 Activities(활동들)을 보니 시장 환경 조사와 분석을 하고, 벤치마킹 조사를 한다고 표현되어 있었습니다. 이에 ‘시장조사 및 환경분석’의 역할로 조정하였습니다. 역할을 스스로 결정할 수 있는 영역까지로 수정하는 것은 매우 중요한 접근입니다. 그래야, Responsibility 규명시 직접적인 직무관련 이해관계자와 이해관계자의 기대되는 행동을 표현할 수 있기 때문입니다.
 ② Activities(활동들)는 역할을 완성하기 위해 수행하게 되는 프로세스별 활동을 작성하게 하였습니다. 처음 이 부분을 작성하는 조직 구성원의 경우, 활동이 아닌 업무종류를 나열하는 경우가 제법 나옵니다. 활동에 업무종류를 적다 보면 역할을 규명할 때 어려움을 겪게 됩니다. 예를 들어, Activities에 ’해외인력 수급’, ’투자사일정조율 및 행사지원’ 등으로 적는 경우 입니다. 해외인력 수급과 투자사와의 커뮤니케이션은 활동이 아닌 역할로 보아야 합니다. 이의 수정을 위해 업무진행을 어떻게 하느냐고 질의하고 질의에 대한 응답을 직무 담당자가 스스로 하게 하였더니 어떻게 수정을 해야 하는 지 깨닫고 그 방향에 맞추어 재작성해 오겠다는 행동을 보였습니다.
 ③ Responsibility(결과)는 내가 해야 하는 역할을 규명하는 게 아니라, 높은 성과창출을 위한 역할 수행을 통해 책임져야 할 이해관계자의 기대되는 행동을 표현해야 합니다. 그런데, 이렇게 표현하는 것이 분명 쉽지 않았습니다. 작성 전 상세한 설명을 했음에도 불구하고, 많은 조직 구성원들이 실제 이해관계자가 아닌 자신이 수행해야 하는 본인의 행동을 적는 경우가 많았습니다.
 이에, 조직 구성원이 스스로 작성한 역할의 Activities(활동들)를 같이 살펴 보면서 역할수행을 통해 영향을 미치는 이해관계자가 누구인지 찾았습니다. 사실, 높은 성과창출을 위한 역할수행을 통해 영향을 미치는 이해관계자가 상사인지 업무파트너인지, 아니면 고객인지는 활동들을 제대로 작성하게 되면 나타납니다. 고객사의 조직 구성원도 쉽게 해당 Role(역할)에 대한 Responsibility(결과)의 이해관계자를 찾을 수 있었습니다.
 예들 들어, 앞서 언급한 ‘시장조사 및 환경분석’ 역할의 경우는 본인의 역할 수행을 통해 상사로 하여금 올바른 전략수립을 하게 만드는 것이 Responsibility로 정의하였습니다. 또 다른 예시로, ‘ 고객사로의 보고서 제출’ 역할의 경우는 보고서에 담을 결과물이 고객사가 요구했던 조건에 맞는 결과물이어야 했기에, 성과창출을 위한 역할수행에 영향을 미치는 이해관계자는 바로 결과물을 만들어 제공하는 업무 파트너들이었습니다.

(직무명은 역할 중 질적-양적 비중을 고려하여 명명해야 합니다.)
조직원 규모가 작은 회사일수록 한 개인이 여러 기능을 담당하는 경우가 많습니다. 여기 고객사도 마찬가지였습니다. 따라서 직무명을 정하기 전, 개인이 담당하는 기능 중 어느 역할비중이 높은지(양적 측면), 어느 역할이 중요한지(질적 측면)를 확인한 후 직무명을 정해야 합니다. 물론, 개인이 담당하는 여러 기능을 하나의 직무명으로 표현하기는 쉽지 않았습니다. 여기에 하나의 방법을 더 사용하였습니다. ‘운용설계 겸 현장조사’ 처럼 두개의 주요 역할을 적게 하였습니다. 이렇게 적게 한 근거는 직무명을 정하는 목적 중 하나가 개인의 주요 역할을 타인과 공유하는 목적도 있다고 판단했기 때문입니다.

(동일 Role(역할)과 Activities(활동들)의 용어와 내용은 모두 통일되도록 조정해야 합니다.)
개인별로 Role과 Activities를 작성하다 보면 사실 개인별로 본인의 표현방식에 근거하여 용어 및 내용을 작성하게 됩니다. 동일 R&R임에도 불구하고 그 내용의 표현이나 문장은 많이 다릅니다. 이에 동일 R&R은 동일 용어와 내용으로 통일될 수 있도록 조정해야 합니다. 이를 위해, 한 개인의 R&R을 수정한 후 이를 표준(안)으로 삼고 동일 업무를 수행하는 조직 구성원의 직무R&R 내용을 1대1 미팅을 통해 표준(안)으로 수정하면서 개인별로 이해를 시켰습니다. 사실, 동일 업무를 수행하는 조직 구성원들을 대상으로 1대1 미팅을 진행하면서 표준(안)에 대해 의견을 나누다 보면 표준(안)의 내용들이 조금씩 세부적이면서 정확한 활동들로 수정되어져 가는 경험을 하게 됩니다.

(취합한 직무R&R은 회사의 직무관리 기초자료가 됩니다.)
각 개인별 직무R&R은 소속 부서의 경영계획과 더불어 개인 성과계획을 세울 때 활용될 수 있다고 주간리워커 49호에서 언급 드렸습니다. 이 활용가치 외 취합된 직무R&R은 회사내 전체 직무체계표를 만들 수 있습니다. 이 직무체계표를 통해 회사는 직무관리를 할 수 있습니다. 즉, 직무별 직무코드를 부여함으로써 인사시스템 관리를 할 수 있습니다. 또한 조직개편에 따른 직무이동, 개인 직무이동의 이력관리, 직무 재설계 등 여러 측면에서 활용할 수 있습니다.

(직무담당자가 지속적인 직무R&R의 개선을 시켜야 하므로, 직무담당자가 개념을 정확히 이해해야 한다는 점은 중요합니다.)
처음 작성해 보는 조직 구성원이 많다는 점을 고려하여 조금 더 밀착하여 접근한 이번 직무R&R 규명 과정은 시간이 많이 소요되는 단점이 있었습니다. 그렇지만, 개념을 이해시키고 이에 맞추어 직무담당자 스스로에게 답을 찾게끔 하는 과정을 진행해 보니 직무담당자가 스스로 결정할 수 있는 영역으로의 Role과 Activities, Responsibility에 대해 조금 더 선명하게 깨달아간다는 것을 느낄 수 있었습니다. 직무R&R은 한 번의 규명작업으로 완벽하지 않습니다. 결국 직무R&R의 재조정은 직무담당자들이 지속적으로 해나가야 합니다. 이런 부분을 고려하였을 때, 직무R&R 규명작업을 하면서 직무담당자가 개념을 정확히 이해하고 스스로 답을 찾게 하는 접근과정은 매우 필요한 과정이었음을 깨닫게 되었습니다.