🗺️ 조직을 통합하고 정렬시키는 KPI (feat: BSC)

#KPI #측정 #성과관리

2024. 7. 25.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2024/7/26 금요일 #59호

🗺️조직을 통합하고 정렬시키는 KPI (feat: BSC)

이번 뉴스레터에서는 IBM 소속 컨설턴트인 딘 R. 스피치가 저술한 책 ‘KPI 이노베이션’을 소개하려고 합니다. 저자는 이 책에서 측정의 중요성을 강조합니다. 그는 측정이 인류 역사의 발전과 그 길을 같이 걸어왔다는 사실을 일깨워 줍니다. 고대 중국에서 정권이 바뀔 때마다 도량형을 통일했는데, 이것도 측정이 한 사회를 통합하는데 얼마나 큰 영향을 미치는지를 보여주는 사례라고 말합니다. 그리고 측정은 우리 일상에서도 쉽게 발견할 수 있는 일이라고 이야기 합니다. 저자는 경영에서도 측정은 중요하다고 강조합니다. 그러면서, 조직에서 이루어지는 측정에 문제가 많다고 지적합니다. 그 원인이 무엇인지 분석하고 올바른 측정이 이루어지기 위해 어떤 조치가 필요한지 설명하고 있습니다.

측정이라고 하면 BSC(Balanced ScoreCard), KPI(Key Performance Indicator) 등과 같은 단어를 떠올리게 됩니다. 그리고, 측정을 곧바로 평가와 연결합니다. 그래서 2000년대 정부조직을 포함한 우리나라의 많은 조직에서 BSC를 평가 도구로 생각하고 활용했습니다. 지금은 그렇게 하는 조직이 많이 없어졌지만, 여전히 BSC, KPI를 평가도구로 이해하고 운영하는 조직이 있습니다. 그러면서 BSC가 평가도구로서 잘 작동하지 않는 이유를 지표개발이 안 되었기 때문이지 여전히 유효한 평가도구로 생각합니다. 목표관리(MBO)라고 잘못 해석된 OSC(management by Objectives and Self-Control)만큼이나 잘못 이해하고 있는 것이 바로 BSC, KPI입니다. 이번에 소개하는 책의 저자도 측정을 평가 도구로 이해하고 운영해서는 안 된다는 점을 특히 강조하고 있습니다. ‘KPI 이노베이션’ 책을 읽어 보면 미국의 적지 않은 기업들도 측정을 평가도구로 활용하는 오류를 범하고 있는 것 같습니다.

BSC를 우리에게 소개한 노튼과 카플란이 가지고 있는 측정에 대한 생각은 우리가 예상하는 것과는 많이 다릅니다. 그들이 발표한 BSC 논문의 부제를 ‘측정은 성과를 나타내는 것이 아니라, 성과를 이끄는 것’ (Measures that DRIVE Performance)이라고 붙였습니다. 그리고, 논문의 첫 문장으로 ‘측정하게 되면 얻게 된다’(What you measure is what you get)라고 썼습니다. KPI를 우리에게 소개한 그들도 측정의 대상이 성과가 아니라 결과임을 명확하게 지적하고 있습니다. ’KPI 이노베이션’도 같은 맥락으로 측정의 본래 개념으로 되돌아가자는 내용을 담고 있습니다. 혁신이라는 것을 ‘Back to the Basic’(근본으로 되돌아가라)로 이해해야 한다는 점을 다시금 생각하게 됩니다. 이제 시작해 보겠습니다. 🙂

지난주 뉴스레터 아티클의 제목을 <경영계획 수립을 위해 해결과제가 도출되어야 한다.> 에서 <‘성과’를 재무적 결과라고 생각했을 때 나타나는 현상들>로 바로잡습니다.

다음 주 뉴스레터는 여름휴가로 한 주 쉬어가겠습니다. 시원한 한 주 되시길 바랍니다.

- 💁‍♂️ 이용석 PL 드림

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

측정이 무엇이고 왜 중요한지 알게 돼요.
측정의 효과성을 높이기 위해 취해야 할 조치가 무엇인지 알게 돼요.
측정이 조직의 변화를 이끌어 낼 것이라고 기대할 수 있는 근거가 무엇인지 알게 돼요.

조직을 통합하고 정렬시키는 KPI (feat: BSC)

(측정의 가치: 사회화) 측정은 사회를 이루는 사람들을 통합할 필요성 때문에 이루어졌습니다. 측정의 발달은 사회의 발전과 그 길을 같이 걸어 왔다고 할 수 있습니다. 측정의 사회적 성격을 가장 잘 보여는 사례가 ‘시간의 측정’입니다. ‘시간의 측정’이 진화되어 온 과정을 보면 측정이 사회적 필요성으로부터 진화되었다는 사실을 보여 줍니다. 초기 인류시대에는 시간의 개념이 그렇게 중요하지 않아 하늘에 떠 있는 태양의 위치 정도면 생활하는데 충분했습니다. 그러다가 사람들이 시간에 대한 중요성을 조금 더 인식하게 되자 ‘시계’와 같은 측정도구가 개발되었습니다. 시간 측정의 진화는 인류문명사에서 가장 중요한 진보였습니다. 그것이 없었다면 다른 진보는 없었을 겁니다. 측정된 시간 정보는 사람들의 행동을 사회화로 이끌었습니다. 또 하나의 작은 사회인 조직은 어떨까요? 성과 창출이라는 특정한 목적을 가지고 만들어진 조직은 측정의 중요성이 더욱 크다고 할 수 있습니다. 조직을 이루는 사람들의 통합과 정렬이 더욱 중요하기 때문입니다.
(Context: 측정을 위한 긍정적인 상황 만들기) 측정이 잘못 사용되면 애초에 기대했던 사회화(통합과 정렬)에 대한 기대에 미치지 못할 뿐만 아니라 조직에 부정적인 영향을 미치는 부작용이 나타날 수 있습니다. 이것은 측정이 가지고 있는 엄청난 힘의 ‘어두운 면’입니다. 측정은 현상을 바라보는 ‘렌즈’입니다. 측정할 때 사용되는 렌즈는 특정한 면을 부각하여 보여주기 때문에 왜곡과 조작의 가능성이 항상 존재합니다. 조직에서 발생하는 많은 조직문제가 잘못된 측정 때문인 경우가 많습니다. 측정이 자기 과시와 자기 방어로 사용되거나, 현상 유지 또는 현재 상태에 대한 정당화, 개선보다는 입증하기 위해 사용되었을 때 이것을 잘못된 측정이라고 할 수 있습니다. 이런 상황은 측정이 보상 결정을 위한 평가의 수단으로 활용할 때 일어납니다. 이 책의 저자는 이런 측정을 ‘동기부여형 측정’이라고 합니다. 그는 올바른 측정 즉, 조직의 통합과 정렬을 이루는 측정이 되기 위해서는 ‘정보제공형 측정’을 지향해야 한다고 제안합니다.
(Focus: 측정의 집중) 올바른 측정지표를 선택하게 되면 조직에게 엄청나게 큰 지렛대 효과를 가져다 줄 수 있습니다. 측정되는 것은 경영자의 주의를 끌게 되고, 경영자의 주의는 조직을 움직이는 가장 중요한 자원입니다. 조직은 파급효과가 큰 중요한 결과를 얻을 수 있는 몇 가지 요소에 측정을 집중시켜야 합니다. 모든 것이 중요하다고 하게 되면 가장 중요한 것은 존재하지 않는 법입니다. 성과 창출을 목적으로 만들어진 조직에서 가장 중요한 것은 성과가 어떤 과정을 통해 창출되고 그것이 고객에게 어떻게 전달되는지를 나타내는 가치창출 프로세스가 매우 중요합니다. 오늘날 조직에서 가치창출의 가장 중요한 요인은 대부분 무형적입니다. 측정하기 쉬운 것을 측정하는 것이 아니라 반드시 측정해야 하는 것을 측정해야 한다는 사실을 꼭 기억해야 합니다. 측정을 하게 되면 조직에 있는 사람들에게 이전에 보지 못했던 것을 보게 하고 그로 인해 그들의 행동이 변하게 됩니다. 사우스웨스트 항공사에서 ‘왕복 준비시간’을 측정했더니 조직구성원들은 이전에 보지 못했던 것을 보게 되고 그들이 본 것을 관리하게 되어 가치를 창출하게 되었습니다. 만일 측정지표가 개발과 동시에 정량화될 수 있어야 하고 신뢰할 수 있어야 한다는 잣대를 들이대면 중요한 지표들은 만들어질 수가 없습니다. 조직 내부적으로 측정에 대한 전향적인 자세가 정립될 때 가치창출 프로세스를 측정할 수 있는 좋은 지표가 개발될 수 있습니다.
(Integration: 측정의 통합) 측정에서 ‘집중’만큼 중요한 또 하나의 가치는 ‘통합’입니다. 장기적으로 일관성을 가지고 가치를 창출할 수 있는 것은 ‘관계’입니다. 조직의 본질적인 문제는 이질적인 기능과 배경을 가지고 있으면서 서로 다른 일을 하는 여러 사람들을 조직의 목적에 어떻게 정렬시키느냐 하는 것입니다. 그들이 하는 일을 조직의 목적에 곧바로 연결할 수 없고 일정한 단계를 거쳐야 연결될 수 있습니다. 그 과정에서 필요한 측정이 이루어져야 합니다. 이런 측정이 없으면 조직의 사일로(silo)현상이 일어날 수밖에 없고 이는 조직의 가치창출 프로세스를 어렵게 만들게 됩니다. 조직은 전체에 집중해야지 부분에 집중하게 해서는 안 됩니다. 엉성하게 만들어진 측정지표는 조직 전체가 아닌 자기 자신이나 부서 이익을 추구하게 만듭니다. 조직의 통합은 측정의 통합이 없으면 불가능합니다. 이때 필요한 개념이 ‘측정 프레임워크’입니다. 사람들이 현재 하고 있는 것을 연결하는 것이 아니라, 사람들이 하고 있어야 할 일, 즉 전략 실행으로 이어지게 하는 측정을 해야 합니다. 측정지표 간의 관계가 개별적인 측정지표만큼이나 중요합니다. ‘측정 프레임워크’에 반영된 지표 중 70~80%는 어떤 조직에서나 사용되는 지표가 사용되고 나머지 20~30%정도는 조직 특유의 측정지표들이 포함되어야 합니다. ‘측정 프레임워크’를 개발할 때 가정을 세우고 그것을 시험하겠다는 자세를 가져야 합니다. 하나의 ‘측정 프레임워크’를 구상하고 다듬는 작업은 반복적인 프로세스로 생각하고 진행되어야 합니다.
(Interactivity: 측정결과의 소통과 보완) 측정은 조직의 사회화를 촉진시키는 수단입니다. 사회화의 핵심은 소통입니다. 측정 결과는 공유되고 그것에 대해 논의하는 자리가 마련되어야 합니다. 즉, 측정은 고도의 상호작용이고 지속적인 논의나 대화가 포함되어야 합니다. 이런 과정은 조직의 통합과 정렬을 가로막는 조직 내 사일로(silo)를 허무는 과정입니다. 전략은 조직의 통합을 이루는 수단입니다. 측정을 통해 상호 소통하는 것은 곧 전략에 대해 논의하는 과정입니다. 측정은 단순한 ‘데이터’입니다. 데이터에 의미가 부여됨으로써 ‘정보’가 되고, 이것은 다시 조직의 ‘지식’이 됩니다. 이러한 지식이 오랜 시간 축적되면서 조직의 ‘지혜’가 만들어지게 됩니다. 많은 조직이 측정을 하지만 그 측정에서 배움의 과정이 없는 경우가 많습니다. 측정이 숫자들로만 남고 측정의 전체 모습을 이해하는 사람은 많지 않습니다. 결국 측정이 데이터 수준에서 머물고 맙니다. 측정에 대한 소통의 시작은 다음과 같이 시작할 수 있습니다. ‘측정결과를 통해 우리가 무엇을 어떻게 하고 있는지 볼까요? / 이 데이터의 의미는 우리에게 고객만족, 수익성, 품질 등과 관련하여 어떤 시사점을 주고 있지요? / 이 분야에서는 어느 정도 개선의 효과를 보고 있는데, 저쪽은 왜 아닌지 이야기해 봅시다’. 측정과 관련하여 서로 의견이 다르다는 것을 확인한다는 것은 데이터가 정보가 되고, 이것이 차례대로 지식과 지혜가 만들어지고 있다는 것을 의미합니다. 그러므로 아주 중요한 과정입니다. 측정결과에 대해 개인마다 가지고 있는 생각을 솔직하게 이야기할 수 있는 기회가 주어져야 합니다. 오늘날 많은 조직에서는 측정에 대한 ‘진실한 대화’보다 ‘조작된 이야기’가 더 많은 것이 현실입니다.
(사람에 대한 가정: OSC(목적과 자율에 의한 관리)와 연결점) 오늘날 현대조직에서 일 하는 많은 사람들은 ‘지식노동자’입니다. 그들이 창출하는 성과는 눈으로 확인하기 어렵고, 측정할 수 없습니다. 오로지 그들의 성과로 인해 만들어지는 결과만을 측정할 수 있습니다. 그 결과가 그들이 창출한 성과의 가치를 결정하게 됩니다. 측정은 통제의 수단이 아니라 그들이 스스로 어떤 성과를 창출해야 하는지를 결정할 때 사용할 수 있는 정보로서의 역할을 하게 해야 합니다. 이것이 드러커가 제안한 ‘목적과 자율에 의한 관리’(OSC: management by Objectives and Self-Control)의 핵심적인 내용입니다. 조직의 목적인 가치창출 프로세스를 이해시키고 그들이 하고 있는 일이 그것에 어떻게 연결되는지 알 수 있게 도와주어야 합니다. 그런 정보가 충분히 그리고, 적시에 주어진다면 그들은 조직에서 요구하는 행동을 스스로 판단하여 표출하게 될 것입니다. 우리에게 측정의 중요성을 일깨워준 BSC 개념의 개발자 노튼과 카플란이 측정으로 조직이 변하게 되는 과정을 그렇게 설명합니다. 경영의 그루들은 동일한 곳을 향한다는 사실을 깨닫게 합니다. 피터 드러커, 더글라스 맥그리거, 노튼과 카플란, 그리고 KPI이노베이션의 저자를 모두 포함해서 그러한 것 같습니다.

- 이용석 PL

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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