"성과평가를 시행하는 목적은 무엇인가?"
사회에 첫 발을 내디디며 갖은 저의 첫 직업인 인사관리컨설팅을 수행하면서부터 가졌던 위의 질문은 27년 이상을 인사관리 경험을 하면서도 지속적으로 갖고 있었던 물음입니다. 이 물음에 대한 답은 시대적 상황이 변화하면서 조금씩 바뀌었습니다.
 IMF시절, 어려운 사회환경이 대두되면서 평가체계(실적평가, 능력평가, 태도평가)가 도입되었습니다. 그 동안은 연수만 차면 동일 직급 동일 연수에 있는 직원들은 동일한 임금을 지급하는 호봉체계로 되어 있었는데, 이를 차별화된 급여를 지급하기 위한 목적으로 평가체계가 도입되었습니다.
 이후, 고성과자를 대상으로 고임금을 주기 위한 목적으로 성과평가와 역량평가가 도입되어 운영되었습니다. 즉, 성과평가와 역량평가의 도입목적이 고성과자에게 더 높은 임금을 지급하고자 하는 데 있었습니다. 당시, 성과평가는 ‘지표에 의한 목표설정 → 중간리뷰 → 성과평가실시’ 로 절차를 가져갔고, 역량평가는 정확한 역량모델링 작업을 거치지 않은 역량사전이라는 Pool에서 비슷한 직무별 역량을 끄집어내어 5단계 수준(매우 그렇다-조금 그렇다-그렇다-조금 그렇지 않다-매우 그렇지 않다)으로 주관적인 평가를 시행하였습니다. 역량이란 ‘성과창출을 위해 요구되는 행동을 어떠한 상황 속에서도 지속적으로 일으키게 하는 개인의 내적특성’을 의미하며, 역량은 역량이라 볼 수 있는 행동을 확인하는 것이라는 기본 개념에 대한 이해가 전제가 되어야 함에도 불구하고, 당시에는 무분별하게 도입하여 운영하는 회사가 많았습니다. 그 결과, 성과평가는 연초에 설정한 목표에 기반하여 진행되다보니, 지속적으로 변화하는 환경을 반영하지 못한채 연말 성과평가가 이루어졌습니다. 이로 인해 평가 결과의 수용성이 매우 낮아졌고, 역량 평가 또한 평가자가 행동을 확인하는 과정이 아닌 사람을 평가하는 오류를 범하게 되었습니다. 그 결과를 급여에 반영함으로써 조직 구성원들로부터 평가에 대한 신뢰도가 많이 떨어지는 결과를 초래하였습니다.
우리는 그동안 성과는 ‘조직의 성과에 공헌하는 것’을 의미하고, 인사관리의 목적은 ‘구성원들과의 협력을 통해 조직의 성과창출에 공헌하고자 하는 지식노동자로서의 역할을 수행하는 데 있음’을 지금까지의 주간리워커를 통해 알고 있습니다. 이 상황에서 ‘성과평가의 목적은 무엇일까요?’, ‘성과평가는 어떤 것을 평가하는 것일까요?’, ‘성과평가의 세부적인 방법을 논하기 전, 무엇을 알고 있어야 하는 것일까요?’ 등에 대한 새로운 접근을 논하고자 합니다.