🏃‍♂️지식노동자 생산성 향상의 비결 (feat. 피터드러커)

#성과 #기여 #조직장 역할

2025. 2. 27.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2025/2/28 금요일 #86호

🏃‍♂️지식노동자 생산성 향상의 비결 (feat. 피터드러커)

오늘 살펴볼 책은 ‘프로페셔널의 조건’입니다. 이전 뉴스레터에서 네 차례 이 책의 내용을 다루었습니다. (#16, #17, #18, #25) 그때는 지식노동자의 개념, 시간관리 및 의사결정 등에 대해 이야기했습니다. 오늘은 지식노동자의 생산성 향상과 관련된 내용을 소개하겠습니다.

‘프로페셔널의 조건-어떻게 자아실현을 할 것인가’라는 제목으로 번역된 이 책의 원래 제목은 ‘The Essential Drucker on Individuals – To Perform, To Contribute and To Achieve’입니다. 제가 만약 이 책의 제목을 한국어로 다시 정한다면 ‘지식노동자의 생산성 향상 방법’이라고 제안했을 것 같습니다. 저자인 피터 드러커는 현대 사회에 존재하는 조직이 가질 수 있는 단 하나의 경쟁우위 요인을 ‘지식노동자의 생산성’이라는 점을 강조하면서 이 책의 내용을 구성했기 때문입니다.

드러커는 지식노동자가 창출하는 성과를 '지식'이라고 했습니다. 그는 지식이 성과로 인정받으려면 동료들이 그 지식을 사용해야 한다고 강조합니다. 나에게만 의미 있는 지식은 성과로 볼 수 없다는 것입니다. 따라서 지식노동자는 단순히 수행(performance)하는 것뿐만 아니라 기여(contribute)하고 성취(achieve)해야 합니다. 이는 책 제목의 부제에 포함된 단어들로, 이 점을 강조한 것으로 보입니다.
테일러는 육체노동자의 생산성을 높이기 위해 '과학적 관리법'을 개발했습니다. 한편, 드러커는 여러 저서를 통해 지식노동자의 생산성 향상 방법을 제안했습니다. 특히 오늘 살펴볼 '프로페셔널의 조건'은 이 주제에 대해 가장 많은 내용을 담고 있습니다.

이 책은 5개 파트 18장으로 구성되어 있습니다. 오늘은 두 번째 파트 '지식노동과 지식노동자의 생산성'에 있는 주요 내용을 소개하겠습니다. 여기에 제 생각도 덧붙였습니다. 그럼 이제 시작하겠습니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

지식노동자 생산성 향상의 비결이 무엇인지 알게 돼요.
지식노동자의 생산성 향상을 위해 조직장이 어떤 관점과 접근을 선택해야 할지 알게 돼요.
우리의 현재 모습을 조망하면서 앞으로 우리가 노력해야 할 방향이 어디인지 생각하게 돼요.

지식노동자 생산성 향상의 비결 (feat. 피터드러커)

(지식노동자들의 낮은 생산성) “오늘날 선진국에서 전체 노동인구 중에 육체노동자가 차지하는 비율은 5분의 1 정도이다. 30년 전만 해도 거의 과반수를 자치했었는데 말이다. 중대한 변화를 야기하고 있는 사람들, 즉 지식노동자들의 생산성 역시 크게 향상되지 않고 있다. 어떤 분야에서는 저하되고 있는 경우도 있다. 실제 물가를 기준으로 했을 때, 지금 모든 선진국의 백화점에서 일하는 판매원들은 1929년 판매고의 3분의 2정도 밖에 판매를 하지 못하고 있다.”

✅ 현대 조직에서는 많은 사람들이 지식노동자로 일하고 있습니다. 그러나 지식노동자들의 생산성은 향상되지 않았습니다. 드러커는 지식노동자의 생산성을 높이기 위해서는 그들을 어떻게 리드할 것인지 고민해야 한다는 점을 강조하고 있습니다.
(지식노동자 생산성 향상 방법) “경제학자도, 기술자도 ‘보다 현명하게 일하기’기 생산성 향상의 관건이라고 지적하지 않는다. 경제학자는 자본 투자를, 기술자는 기술을 생산성 향상의 관건으로 내세운다. 그러나 ‘보다 현명하게 일하기’야말로 생산성 폭발의 주된 원동력이었다. 보다 현명하게 일하기는 물건을 생산하고 운반하는 육체노동의 생산성을 향상시키는데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 유일한 열쇠다.”

✅ 현명하게 일하기. 어떻게 일하는 것이 현명하게 일하는 것일까요? 우선 불필요한 일을 하지 않아야 합니다. 무엇이 불필요한 일인지 판단하려면 일의 목적을 생각해야 합니다. 이것은 본인이 결정해야 합니다. 윗사람이 간섭하면 불필요한 일을 판단하기 위한 사고를 멈추게 됩니다. 그러면 현명하게 일하기 어렵습니다. 또한 일하는 방법을 잘 선택해야 합니다. 이는 생각하면서 일해야 하는 특성상 본인에게 맞는 방식이 있을 겁니다. 이것도 외부에서 강요해서는 안 됩니다. 스스로 방법을 찾도록 해야 합니다. 실패도 있을 것입니다. 이를 인정해야 합니다. 드러커는 이 책에서 이런 내용을 강조하고 있습니다.
(지식노동자의 생산성 향상을 위해 해야 하는 질문) “테일러는 ‘모래를 삽질하는 일’을 연구하면 ‘해야 할 과업이 무엇인가?’ ‘왜 그것을 하는가?’라는 질문은 하지 않았다. 그가 한 질문은 ‘그것은 어떻게 수행되어야 하는가?’라는 것뿐이었다.~ 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 ‘해야 할 과업은 무엇인가? 우리는 무엇을 수행하려고 하는가?’ 그리고 ‘그것을 왜 해야 하는가’라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.”

✅ 육체노동자에게 필요한 것은 '왜'가 아닙니다. '어떻게' 입니다. 조직장도 조직구성원에게 '어떻게'에 대해 소통합니다. 육체노동자도 그것만 생각합니다. 지금 조직장이 구성원에게 '어떻게'만 소통한다면, 그를 지식노동자로 보지 않는다는 것입니다. 지식노동자에게 중요한 것은 '왜'와 '무엇'입니다. 지식노동자에게 '어떻게'를 강조하면 높은 생산성을 기대하기 어렵습니다. '현명하게 일하기'를 포기할 것이기 때문입니다.
(현명하게 일함으로써 나타난 생산성 향상 사례) “시어즈 로벅(Sears Roebuck)사는 우편 주문처리 방식을 바꾸었다. 주문 봉투를 일일이 열어서 돈을 세어보는 작업을 제거하고 봉투의 무게를 달아 보는 것으로 대신했다. 우편 주문이 지폐가 아닌 동전이었기 때문이다. 이 방식은 생산성을 10배 증가시켰다. 한 보험회사는 아주 큰 액수의 보험금 청구가 아닌 경우 세밀한 점검을 하지 않음으로써(종전에는 30개 항목 확인 => 5개 항목만 점검) 청구서 처리업무의 생산성을 5배 증가시켰다. (건당 소요시간을 15분에서 3분으로 줄임). 그리고 50번째 접수되는 청구서만을 표본적으로 종전의 방식대로 정밀하게 점검했다. 이런 결정을 할 수 했던 이유는 보험서 청구 처리업무가 무엇인지 생각했기 때문이다. 그들의 결론은 사망에 따른 보험금 청구에 대해 가능한 적은 비용으로 빠른 시간 내에 지불해 주는 것이 보험서 청구 처리업무였다.”

✅ 이 외에도 여러 사례를 책에 소개했습니다. 일의 목적을 생각했기 때문에 개발된 지식이고 이것은 동료들에게 영향을 주었습니다. 이 지식이 바로 지식노동자의 성과입니다. 이 성과의 기여로 성취된 결과가 지식노동자의 생산성을 설명할 수 있습니다. 드러커는 직무 충실화라는 명목으로 생산성 향상과 관계없음에도 불구하고 기존에 하던 다양한 과업들을 그대로 수행하게 하면서 새로운 과업 수행하도록 하는 조치는 ‘직무 착취’ (Job Impoverishment)일 수 있다고 비판합니다. 그리고 이것이 지식노동의 생산성을 파괴하는 원인이라고 설명합니다.
(노동자들과 소통방법) “노동자들은 자신들이 하고 있는 작업, 그 작업의 논리와 리듬 그리고 작업에 필요한 도구와 질 등에 관하여 아주 많이 알고 있었다. 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다. 지식노동자에 있어서 책임 있는 노동자와의 파트너십은 생산성 향상에 있어서 유일한 방법이다.”

✅ 지식노동자들은 자신의 일을 가장 잘 압니다. 그래서 지식노동자로 일할 수 있습니다. 그렇지 않은 사람에게 지식노동자처럼 일하기를 기대할 수 없습니다. 지식노동자로 인정할 수 없는 사람에게는 매뉴얼을 만들어 그대로 실행하게 해야 합니다. 이 방법은 여러 사람에게 적용할 수 있어야 가성비가 있습니다. 그런데 그때그때 옆에 앉혀 놓고 일을 가르치는 것은 비효율적입니다. 기본을 강조하는 정신교육도 효과가 의심됩니다. 잘못하면 잔소리처럼 들리거나 현실을 모르는 이야기로 들릴 수 있기 때문입니다.
(지식노동자의 생산성 유지 조건) “생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다. (109-2) 지식노동자는 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다.”

✅ 짧지만 중요한 문구입니다. 지식노동자는 반드시 학습해야 합니다. 학습이란 깨우침을 의미합니다. 지식노동자가 생산성을 유지하려면 일하는 방식을 계속 발전시켜야 합니다. 이는 어려운 일이지만 지루하지 않은 일입니다. 이를 위해 깨우침이라는 학습이 필요합니다. 주입식 교육은 효과가 없습니다. 그래서 스스로 가르쳐야 한다고 강조한 것입니다.
(지식노동자를 관리하는 방법) “지식노동자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식노동자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고, 그 방향은 성과와 기여에 초점을 맞추어야 한다. ~ 지식노동자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식노동자의 고유한 일이다. 지식노동자에게 동기를 부여하는 것은 결과를 성취할 능력이다. 만일 이런 능력이 없는 사람이라면 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕도 생기지 않는다. 그리고 결국은 정해진 근무시간만 겨우 메우며 일 하는 사람이 되고 마는 것이다.”

✅ 조직장이 지식노동자를 어떻게 관리해야 하는지 설명하는 내용입니다. 왜 그렇게 관리해야 하는지도 설명합니다. 지식노동자를 자유롭게 놔두어야 합니다. 방임하자는 것은 아닙니다. 그들을 도와줘야 합니다. 그것이 조직장이 할 일입니다.
경영은 조직의 생산성 향상을 위한 활동입니다. 조직의 생산성은 조직 구성원들에 의해 결정됩니다. 따라서 사람을 어떻게 관리할 것인가가 경영 방식의 정체성을 결정한다고 할 수 있습니다. 저는 경영학이라는 분야를 발전시킨 두 사람을 이야기하라고 하면, 프레드릭 테일러와 피터 드러커를 꼽겠습니다.
이 두 사람은 사람을 어떻게 관리할 것인가에 대한 명확한 대안을 제시했기 때문입니다. 테일러는 육체노동자의 생산성 향상을 위해 과학적인 방법으로 매뉴얼을 만들고 활용했습니다. 그는 이를 '과학적 관리'(Scientific Management)라고 불렀습니다. 반면 드러커는 지식노동자의 생산성 향상을 위해 '목적과 자율에 의한 관리'(Management by Objectives and Self-control)라는 철학을 제시했습니다.
테일러는 '과학적 관리' 이전의 경영 방식을 '솔선과 격려의 경영'(Management by initiative and incentive)이라고 했습니다. 여러분은 현재 우리나라 조직의 경영이 어떤 모습을 가지고 있다고 생각합니까? 혹시 '솔선과 격려의 경영'은 아닐까요? 이런 경영 방식으로는 지식노동자의 생산성을 기대하기 어렵습니다. 우리가 선택해야 할 경영 방식은 명확합니다. 어렵다고 회피해서는 안 된다고 생각합니다.

- 💁‍♂️이용석 PL 드림

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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