🙋‍♀️ 조직에 새로운 습관을 만들고 싶어요

2023. 1. 6.

2022/1/6 금요일 #8호

👩‍🔧 조직에 새로운 습관을 만들고 싶어요

새해가 밝았습니다. 새해가 되면 각종 결심을 합니다. 살을 뺄 결심, 공부할 결심, 놀 결심, 쉴 결심, 일할 결심, 여행갈 결심, 운동할 결심 그리고 우리는 그 결심을 지키기 위해 습관을 어떻게 형성할지 고민합니다. 개인만 습관을 형성하기 위해 노력 할까요? 조직도 새로운 습관을 만들기 위해 노력합니다. 사실 조직의 변화는 새로운 습관을 형성하는 것과 유사합니다. 습관형성과 관련해서는 많은 과학적인 연구(habit science)결과들이 있습니다. 그 중에서 개인의 변화, 조직의 변화를 고민할 때 연결해서 살펴볼 만한 내용들을 정리해보았습니다. 그리고 인사관리시스템을 구축할 때 고려해야 할 중요한 것 중 하나가 ‘사람’을 어떻게 이해하느냐 인데요. 이때 흔히 한번쯤 우리가 듣거나, 하게 되는 "이론과 현실은 다르다"는 말에 대해서 다시 생각해봅니다.

자, 새해 첫 <월란리워커> 시작해보겠습니다!

- 💁‍♂️ 서동재PM 드림

개인과 조직의 습관형성, 어떻게 잘 할까?

잠시 눈을 감고 작년에 새롭게 만든 습관이 있는지 떠올려 봅시다. 지금도 잘 지켜지고 있나요? 잘 지켜지고 있다면 어떤 비결이 있었나요? 습관을 잘 만들고 지키는 사람의 특징이 무엇일까요? 그 특징은 습관을 잘 지키지 못할 때 나타납니다. 습관을 잘 형성하지 못하는 사람은 ‘역시 난 의지가 약해’라고 생각하고, 습관을 잘 형성하는 사람은 ‘습관설계를 다시 해야겠다’라고 생각합니다. 누구에게나 습관을 만들고 지킨다는 건 어려운 일이지만 습관설계를 통해 다시 재구조화해서 지킬 수 있는 확률을 높여가는 것이죠.
트리거를 고려하라 : 습관설계에 있어서 가장 중요한 것 중 하나는 트리거의 설계입니다. 무엇에 편승해서 시작하면 좋다는 것이죠. 이때 더 효과적인 것은 행위 트리거 입니다. ‘10시에 팔굽혀 펴기를 해야지’ 라는 것 보다는 ‘양치질을 하고 팔굽혀 펴기를 해야지’가 훨씬 유리하다는 것이죠. 조직에서는 어떻게 활용해볼 수 있을까요? 이를테면 메세지를 보낼 때 ‘각 팀장님들께서는 스크럼미팅 마칠때 조직풍토, 리더십스타일 서베이에 구성원들이 모두 참여했는지 확인 부탁드립니다.’라고 적용해볼 수 있겠죠.
구현의도를 고려하라 : 추상적인 목표보다 구체적인 행동레벨로 설계하는 것이 좋습니다. ‘올해는 친구들에게 연락을 자주해야지’ 보다는 ‘매주 금요일 출근길에 친구에게 카톡으로 안부를 물어야지’가 더 유리합니다. 설문을 설계한다고 했을 때 ‘성과미팅을 진행할 계획이 있습니까?’ 보다는 ‘이번 달에는 성과미팅을 언제 진행하시겠습니까?”라고 질문한다면 구현의도가 더 들어가게 됩니다.
첫 번째 행동을 작고 명확하게 하라 : 김영하 작가는 글쓰기를 하고 싶다면 이렇게 해보라고 조언합니다. "그게 무엇이든 일단 첫 문장을 적으십시오. 어쩌면 그게 모든 것을 바꿔놓을지도 모릅니다." ‘양치질을 하고 팔굽혀펴기 30개를 하자’ 보다는 ‘양치질을 하고 매트에 엎드린다’다 더 좋은 습관설계입니다. 매트에 엎드리는 것은 훨씬 쉽기 때문이고 우선 매트에 엎드리면 팔굽혀펴기를 할 확률이 높아지기 때문입니다. 마찬가지로 조직의 습관을 형성할 때도 적용해볼 수 있습니다. ‘조직장분들께서는 12월말까지 성과리뷰를 모두 완료해주세요’라기 보다는 ‘조직장분들께서는 이번 주 안에 구성원과 성과리뷰미팅 약속을 잡아주세요’가 변화를 만들기에 더 유리합니다.
사회적인 요소를 고려하라 : 사회적인 요소도 중요합니다. 이를테면 ‘내가 매일 8000보씩 걸으려고 하는데 다음에 나를 만나면 잘 지키고 있는지 물어봐죠’ 라거나 ‘매일 8000보 걸은 화면 인증샷 찍어서 카톡방에 같이 올리자’라고 하면 확률이 높아지는 것이죠. ‘팀별로 직무R&R규명 wrap-up세션을 진행하려고 하는데 각 팀은 선착순으로 일정을 구글 스프레드시트에 체크해주세요’ 라고 하면 동료압박(peer pressure)이 커지는 것과 비슷합니다.
변화는 그 자체로 전방위적인 특성이 있습니다. 습관을 형성하고 변화를 만들어가는 것은 개인, 상호간, 집단적인 레벨에서 각각 상호적으로 연관되어 있습니다. 새해에도 이루고자 하는 변화, 습관설계. 성공적으로 이루시기 바랍니다. 더불어 일하는 방식의 변화, 조직의 변화에 습관설계의 방법들을 작게 작게 적용해보시길 바랍니다.

- 서동재 PM

‘이론과 현실은 다르다’라는 말에 대한 유감

인사관리시스템 구축 과정에서 고려해야 할 중요한 사항 중 하나는 인사관리의 대상이면서 인사관리 목적 달성에 결정적인 영향을 미치는 ‘사람’을 어떻게 이해하는가입니다. 그리고, 사람을 움직이게 하는 요인으로서 당근과 채찍 같은 ‘외재적 보상의 효과성’에 대한 이해입니다. 이와 관련된 이론으로 널리 알려져 있는 것이 더글라스 맥그리거의 X, Y이론과 프레드릭 허쯔버그의 이요인이론(위생-동기 이론), 그리고 에드워드 데시의 자기결정성 이론 등이 있습니다.
이 이론들을 설명하고 인사관리를 이들 이론에 근거하여 수행해야 한다고 제안했을 때 나오는 대표적인 반응이 ‘이론과 현실은 다르다’라는 말입니다. 그러면서 이런 접근이 ‘너무 이상적(理想的)이다’라고 하면서 실행되기 어렵다고 이야기 합니다. 과거 이런 이야기를 들었을 때마다 높은 벽을 느끼면서 어떻게 해야 할 지 답답했습니다. 이런 고민은 X,Y이론을 소개한 더글라스 맥그리거도 가지고 있었던 것 같습니다.
더글라스 맥그리거의 책 ‘기업의 인간적 측면’에서 ‘이론과 현실은 다르다’라는 말을 하는 사람들을 향해 그렇다면 당신의 이론은 무엇인지 되묻는다고 소개합니다. 이렇게 말하는 사람들은 제안된 이론에 동의하지 않음을 그런식으로 표현하는 것이라고 그는 설명합니다. 이론은 이론으로 경쟁해야지 현실과 다르다라고 이야기하는 것은 정당하지 않다는 것입니다.
이론이 도대체 무엇입니까? 왜 이론이 필요할까요? 우리는 엄연히 존재하는 현실을 완벽하게 관찰할 수 없고 또 이해할 수 없습니다. 이론이란 그런 현실을 이해하고 현실을 개선하기 위해 필요한 조치가 무엇인지 파악하기 위해 필요한 도구입니다. 그리고 이론은 현실을 이해하고 현실을 개선하려고 하는 사람들에게는 반드시 필요한 도구입니다. 즉, 이런 사람들은 모두 나름대로의 이론을 가지고 있다고 보아야 할 것입니다.
이론과 현실은 당연히 같지 않습니다. 현실은 객관적으로 존재하는 현상이고, 이론은 그것을 이해하기 위해 만들어진 도구입니다. 이론은 가설을 세우고 이것을 검증하면서 만들어지게 됩니다. X,Y이론, 이요인이론, 자기결정성 이론 등도 모두 이런 과정을 거쳐서 만들어졌습니다. 이렇게 만들어진 이론이라고 하더라도 현실을 완벽하게 해석할 수 없습니다. 이론은 나름대로의 한계를 가지고 있을 수 밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고 현실을 이해하고 조금 더 좋은 현실을 만들어 가기 위헤서는 이론을 만들고 활용할 수 밖에 없습니다.
모든 사람들은 나름대로의 이론을 가지고 있는 이론가들입니다. 그들이 가지고 있는 이론에 따라 현실을 이해하고 현실 개선을 위한 조치를 구상하고 실행합니다. 맥그리거가 이야기 했듯이 이론을 비판하기 위해서는 자신의 이론을 명확하게 제시하고 그 이론으로 다른 이론과 경쟁해야 합니다. 분명 좋은 이론과 나쁜 이론이 있습니다. 좋은 이론이란 현실을 더 정확하게 그리고 명확하게 설명할 수 있는 이론입니다. 좋은 이론이 현실을 더 좋은 방향으로 개선시킬 수 있습니다. 이제 ‘이론과 현실은 다르다’라고 말하지 말고 자신의 이론이 무엇인지 정리하고 비판하고자 하는 이론보다 더 나은 이론인지 따져 보시길 바랍니다.

- 이용석 PL