🔵1on1은 면담이 아니라, 정렬을 위한 대화입니다

# 성과관리 #정렬 #조직장 역할

2026. 1. 22.

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지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2025/1/23 금요일 #119호

🔵1on1은 면담이 아니라, 정렬을 위한 대화입니다.

조직에서 1on1을 이야기하면 늘 비슷한 우려가 따라옵니다. 구성원의 불만을 처리해야 하는 자리가 되지는 않을지, 해결할 수 없는 문제까지 떠안게 되지는 않을지, 시간 대비 효과는 있을지에 대한 걱정입니다. 특히 경영자나 인사담당자 입장에서는 “좋은 취지인 것은 알겠지만, 이것이 조직 운영에 실제로 어떤 도움이 되는가”라는 질문이 자연스럽게 뒤따릅니다.

최근 한 기업에서 1on1 파일럿을 운영하며 우리는 이 질문을 정면으로 다뤘습니다. 그리고 결론은 비교적 단순했습니다. 1on1을 면담하는 시간으로 정의하면 부담이 커지고, ‘정렬을 위한 의식적인 대화’로 정의하면 성과관리 운영에 핵심적인 도구가 됩니다. 오늘은 1on1을 파일럿으로 운영했던 사례를 소개드리면서 좀 더 효과적인 1on1을 위한 핵심질문을 소개하겠습니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

1on1은 구성원을 면담하는 시간이 아니라, 개인의 일과 조직의 방향을 정렬하기 위한 의식적인 대화라는 점을 알 수 있어요.
1on1이 신뢰 형성에 그치지 않고 성과관리로 이어지기 위해서는 질문 설계와 운영 원칙이 중요하다는 점을 확인할 수 있어요.
세 가지 핵심 질문을 중심으로 구성원 주도의 대화를 설계할 때, 1on1은 조직장에게 부담이 아닌 성과관리의 핵심 도구가 될 수 있어요.

1on1은 면담이 아니라, 정렬을 위한 대화입니다.

(왜 ‘라커룸 미팅’인가) 인사담당자와 1on1제도를 설계하면서 1on1에 붙인 메타포는 ‘라커룸 미팅’입니다. 스포츠 경기에서 라커룸은 단순한 휴식 공간이 아닙니다. 경기 전, 그리고 전반전과 후반전 사이에 선수와 코칭스태프가 모여 현재 상황을 점검하고, 전략을 재확인하며, 각자의 역할을 다시 맞추는 공간입니다.
조직도 크게 다르지 않습니다. 구성원들은 각자의 자리에서 최선을 다해 일하고 있습니다. 문제는 대부분의 조직에서 “잘 일하고 있는가”보다 “같은 방향으로 일하고 있는가”를 점검하는 대화가 극히 제한적이라는 점입니다. 내가 하는 일이 조직의 큰 방향과 어떻게 연결되는지, 지금의 방식이 여전히 유효한지, 무엇을 조정해야 하는지에 대한 메타적인 대화는 늘 뒤로 밀립니다. 1on1은 바로 이 공백을 메우기 위한 장치로 설계될 필요가 있습니다.
(파일럿 결과가 보여준 가능성과 한계) 파일럿 이후 진행한 설문 결과는기대 이상이었습니다. 1on1에서 충분히 말할 수 있었다는 응답, 조직장이 경청하고 이해하려는 태도를 보였다는 응답, 의견과 질문이 존중받고 있다고 느꼈다는 응답은 모두 70% 이상으로 나타났습니다. 관계적 신뢰 형성 측면에서는 분명한 효과가 확인되었습니다.
다만, “1on1을 통해 내가 맡은 업무가 조직의 방향과 연결되어 있음을 느꼈다”, “일의 방향을 스스로 조정할 수 있다는 느낌을 받았다”는 항목은 상대적으로 점수가 낮았습니다. 이는 1on1이 ‘대화의 장’으로서는 기능했지만, ‘일의 정렬’까지 충분히 이어지기 위해서는 보다 많은 경험의 축적이 필요하고 의사결정체계, 피드백 등 다양한 성과관리 도구들의 실행이 병행되어야 한다는 신호로 해석할 수 있습니다.
인터뷰에서도 유사한 맥락이 확인되었습니다. 조직장은 “내가 몰랐던 것을 알게 되었다”고 말했고, 구성원은 “나를 이해하려고 한다는 느낌을 받았다”고 답했습니다. 동시에, 인력 충원과 같은 1on1만으로 해결하기 어려운 이슈가 반복적으로 등장했습니다. 조직장은 업무 애로 중심으로 대화가 흘러가는 점을 아쉬워했고, 구성원은 구조적인 문제를 말해도 바뀌지 않을 것이라는 우려를 드러내기도 했습니다.
이 지점에서 분명해진 원칙이 있습니다. 1on1은 문제를 해결하는 자리가 아니라, 문제를 확인하고 정렬하는 자리입니다. 해결은 별도의 트랙에서 다뤄져야 합니다. 이 경계가 흐려질수록 1on1은 조직장에게 큰 부담이 됩니다.
(구성원 주도의 대화를 위한 운영 설계) 파일럿에서는 이를 반영해 몇 가지 운영 원칙을 분명히 했습니다. 첫째, 1차시와 2차시를 구분해 운영했습니다. 1차시는 구성원 주도의 대화에 초점을 맞췄으며, 실제로 구성원 발언 비율은 약 80% 수준으로 나타났습니다. 조직장은 묻고, 듣고, 확인하는 역할에 집중했습니다.
둘째, 질문의 개수를 늘리기보다 세 가지 핵심 질문을 중심으로 대화하는 데 집중했습니다. 이 질문들은 관계를 부드럽게 만들기 위한 질문이 아니라, 우리의 일을 메타적으로 이해하기 위한 질문입니다. 탐색하기 위한 질문입니다.
(질문 1. 제가(조직장) 당신의 '일'에 대해서 알고 있어야 하거나, 함께 고민했으면 하는 것이 있다면 어떤 게 있을까요?) 첫 번째 질문의 의도는 구성원의 일이 어떤 구조적 어려움 속에 있는지 파악하고, 그 어려움을 해결하기 위해 조직장이 어떤 역할을 해야 하는지 구성원의 의견을 확인하기 위한 질문입니다. 이 질문을 통해 성과계획 업그레이드, 직무 R&R 조정, 성과 창출 및 실행과정에서 겪고 있는 어려움, 역량 개발 진행 사항 등을 다룰 수 있습니다.

🔵주요 질문 예시
Q. 제가 여러분의 일을 더 잘 이해하려면 어떤 부분을 알고 있으면 좋을까요?
Q. 요즘 업무하면서 ‘이건 조직장도 알아주면 좋겠다’고 느낀 점이 있나요?
Q. 제가 여러분의 일을 더 잘 도울 수 있으려면 어떤 점을 알아야 할까요?

🔵추가 탐색 질문 예시
Q. 최근 업무를 진행하면서 장애물이나 리스크라고 느낀 점이 있다면 무엇인가요?
Q. 현재 맡고 계신 직무 R&R이 조직의 전략이나 필요에 잘 정렬되어 있다고 느끼시나요?
Q. 앞으로 3~6개월 내에 스스로 성장시키고 싶은 핵심 역량은 무엇인가요?
Q. 최근 실행한 일 중, 다시 한다면 다르게 하고 싶은 부분이 있다면 무엇인가요?
(질문 2.우리 팀(본부/팀)에 대해서 요즘 느끼거나 바라는 것이 있다면 어떤 게 있을까요?) 두 번째 질문의 의도는 조직의 분위기·협업·운영상황에 대한 구성원의 느낌을 파악하기 위한 것입니다. 조직 차원에서 해결해야 할 “내부 과제”를 함께 탐색합니다. 경영계획 업그레이드, 조직 구조 및 운영 방식, 조직 분위기, 타 부서와 업무 관계 등 을 다룰 수 있습니다.

🔵주요 질문 예시
Q. 요즘 우리 팀을 보면서 느끼는 점이나 바라는 점이 있다면 말씀해 주세요.
Q. 최근 팀 분위기나 일하는 방식에 대해 느끼신 점이 있을까요?
Q. 요즘 팀에 대해 생각하시는 점이나 개선되면 좋겠다고 느끼는 부분이 있으신가요?

🔵추가 탐색 질문 예시
Q. 우리 팀이 지금 가장 집중해야 할 핵심 과제나 전략에 대해 어떻게 느끼시나요?
Q. 최근 팀의 방향이나 일하는 방식 중 좋았던 점과 아쉬웠던 점이 있다면 무엇인가요?
Q. 팀 협업을 위해 작게라도 바뀌면 좋겠다고 생각하는 부분이 있을까요?
Q. 타 팀이나 타 부서와의 협업 과정에서 마찰이나 기회가 있었다면 공유해 주실 수 있나요?
(질문 3. 우리 팀(본부/팀)에 대해서 궁금한 점이나 설명해줬으면 하는 게 있다면 자유롭게 이야기해주세요.) 세 번째 질문의 의도는 팀의 역할, 방향, 우선순위에 대해 구성원이 느끼는 모호한 부분에 대해 열린 질문을 받는 것입니다. 이 질문을 통해서 구성원이 느끼는 일에 대한 불확실성을 파악할 수 있습니다. 전사 경영현황, 경영계획 실행 현황, 조직 운영방식 개선 방향 등을 다룰 수 있습니다.

🔵주요 질문 예시
Q. 우리 팀에 대해 궁금한 점이나 더 알고 싶은 부분이 있다면 말씀해 주세요.
Q. 일을 하면서 ‘이건 좀 더 설명을 들으면 좋겠다’고 느낀 부분이 있을까요?
Q. 팀 운영과 관련해 이해가 더 필요하다고 느끼는 지점이 있다면 알려주세요.

🔵추가 탐색 질문 예시
Q. 오늘 대화에서 다루지 못했지만 중요하다고 느끼는 주제가 있다면 말씀해 주세요.
Q. 말할까 말까 고민했던 의견이 있다면 지금 꺼내주셔도 괜찮습니다.
(1on1이 지속되기 위한 조건) 1on1이 자발적으로 지속되기 위해서는 참여자 모두가 효과를 체감해야 합니다. 조직장은 조직장으로서 해결해야 할 과제를 더 명확하고 구체적으로 인식할 수 있어야 하며, 구성원은 자신의 일이 조직 차원에서 어떤 의미를 갖는지, 그리고 조직장이 나와 내 일에 관심을 갖고 있다는 신뢰를 확인할 수 있어야 합니다.
이러한 ‘효능감’이 형성되지 않으면 1on1은 곧 이벤트로 소진됩니다. 반대로 이 감각이 만들어지면, 1on1은 추가 업무가 아니라 조직 운영을 돕는 경영의 기본 도구가 됩니다.
1on1은 상호 신뢰형성을 위한 대화이기도 하지만, 그보다 먼저 일을 다시 정렬하기 위한 대화입니다. 이 관점이 분명해질 때, 1on1은 부담이 아니라 성과를 창출하고 함께 성장하기 위한 도구가 됩니다.

- 👨‍🍳서동재 PM 드림

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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