(조직의 전략과 개인의 성과는 같은 개념일까?) 조직의 전략과 개인의 성과는 모두 ‘문제를 해결하는 대안’입니다. 이 점만 놓고 보면 조직의 전략과 개인의 성과는 닮아 있습니다. 하지만 결정적인 차이가 있습니다. 조직의 전략은 조직의 성과가 아니지만, 개인이 선택하고 실행한 전략은 개인의 성과가 됩니다. 이 차이를 놓치면, 경영계획과 성과계획은 같은 말을 다른 이름으로 반복하는 문서가 되고 맙니다.

(조직의 성과는 어디에 이미 정해져 있을까?) 조직의 성과는 새로 정의할 필요가 없습니다. 이미 미션에 정해져 있기 때문입니다. 조직의 성과는 고객에게 제공하는 제품(재화)과 서비스(용역)입니다. 애플의 성과는 아이폰이고, 테슬라의 성과는 전기자동차이며, 삼성전자의 성과는 반도체입니다. 이익은 이 성과를 고객이 가치 있다고 인정했을 때 뒤따르는 결과입니다. 그런데 많은 조직에서는 이 순서를 거꾸로 놓습니다. 즉, 조직의 성과를 ‘이익’이라고 정의해 버립니다.

(조직의 성과를 이익으로 오해할 때 벌어지는 일) 조직의 성과를 이익이라고 생각하면, 구성원들에게 이렇게 요구하게 됩니다. ‘매출을 늘려라’, ‘비용을 줄여라’라고 말입니다. 매출을 늘리는 방법은 분명합니다. 판매량을 늘리고, 단가를 높이면 됩니다. 비용을 줄이는 방법도 그렇습니다. 생산성을 높이고, 불량을 줄이고, 불필요한 비용을 제거하면 됩니다. 논리는 단순합니다. 하지만 이 단순한 논리에는 중요한 현실이 빠져 있습니다.

(조직의 성과는 이익보다 훨씬 앞에 있다) 조직의 성과는 이익보다 앞단에 위치한 개념입니다. 조직의 성과가 만들어지는 과정은 생각보다 길고 복잡합니다. 조직의 성과는 이런 순서를 거쳐 나타납니다. [ 1) 조직의 성과 => 2) 고객 만족 => 3) 이익 창출 ] 이익은 결과이고 성과는 그 결과를 만들어 낸 출발점입니다. 이 과정을 무시한 채 개인에게 ‘이익 창출에 기여하라’고 요구하는 것은 개인에게 가혹한 요구이기 이전에, 조직의 성과 창출 메커니즘을 이해하지 못한 잘못된 요구입니다.

(이익 창출에 직접 기여하라는 요구가 만들어 내는 결과) 조직구성원들에게 “이익 창출에 기여하라”고 요구하는 조직에서는 영업담당자에게는 고객을 설득해 판매 단가를 올리라고 하고, 구매담당자에게는 공급업체를 압박해 구매 단가를 낮추라고 요구하기 쉽습니다. 하지만 고객으로부터 더 높은 단가를 받는 일은 브랜드에 대한 신뢰가 쌓이고, 고객이 체감하는 가치가 실제로 높아졌을 때 가능한 결과입니다. 마찬가지로 공급업체에게 단가 인하를 요구하는 일 역시 지급 조건의 변경, 제품 사양의 조정, 공급 조건의 재설계와 같은 구조적 변화가 선행되어야만 가능합니다. 이런 조건에 대한 고민 없이 이루어지는 단가 인상이나 인하 요구는 단기적으로는 숫자를 만들 수 있을지 모르지만, 결국 고객과 공급업체와의 신뢰를 훼손하게 됩니다. 그리고 그 결과는 조직의 지속가능성을 위협하는 방향으로 되돌아옵니다.

(조직의 전략은 무엇을 해결하기 위한 것인가?) 조직이 성과를 창출하지 못하는 이유는 단순하지 않습니다. 조직의 미션은 명확해도, 그 미션을 가로막는 많은 문제들이 존재합니다. 그래서 조직은 다음 질문에 답해야 합니다. “지금 조직의 성과 창출을 가로막는 가장 중요한 문제는 무엇인가?, 그 문제를 어떻게 해결할 것인가?” 이 질문에 대한 답이 해결과제이고, 그 해결과제를 해결하기 위한 대안이 조직의 전략입니다. 이를 정리하면 이렇습니다. [ 1) 조직 성과 창출을 위한 해결과제 규명 => 2) 해결대안 도출 및 실행(조직의 전략) => 3) 해결과제의 성공적인 해결 => 4) 조직의 성과 창출 ] 이 과정을 설계하는 것이 경영계획을 수립하는 것이고 이것은 조직장의 중요한 역할입니다.