(지금 이 장면, 익숙하지 않습니까?) 한번 떠올려 보십시오.
구성원이 보고서를 가져왔습니다. 읽어보니 방향이 조금 다릅니다. 수정 방향을 설명하려다가, 그냥 직접 고치는 것이 빠르겠다는 생각이 듭니다. 그래서 직접 고칩니다.
회의에서 구성원이 발표를 합니다. 논리가 약해 보입니다. 몇 마디 보완해주려다가, 결국 조직장이 발표를 이어받습니다.
상위 리더가 실무 현황을 묻습니다. 구성원에게 확인하면 되지만, 이미 직접 파악하고 있기 때문에 바로 답합니다.
이 장면들이 낯설지 않다면, 지금 조직장 역할이 아니라 실무자 역할을 하고 있는 것입니다.

(왜 조직장은 실무에서 손을 떼지 못할까?) 이것은 의지의 문제가 아닙니다. 조직장을 실무로 끌어당기는 구조적인 힘이 작동하고 있기 때문입니다.
첫째, 불안감입니다. 구성원에게 맡겼다가 결과가 나빠지면 책임은 조직장의 몫입니다. 그 불안이 "내가 직접 챙기는 것이 안전하다"는 판단으로 이어집니다. 하지만 이 판단이 반복될수록 구성원은 점점 더 스스로 판단하지 않게 됩니다.
둘째, 성과에 대한 오해입니다. 많은 조직장들이 무언가를 직접 만들어야 일을 한 것이라고 느낍니다. 구성원들이 스스로 잘 움직이고 있을 때 오히려 자신의 역할이 없는 것 같아 불안해합니다. 하지만 이것은 완전히 뒤집힌 생각입니다. 조직장이 없어도 조직이 잘 돌아가는 상태를 만드는 것, 그것이 조직장의 역할과 책임입니다.
셋째, 의사결정 구조가 조직장을 실무로 끌어당깁니다. 한국 조직에 보편화된 품의제도는 실무 내용을 조직장이 검토하고 승인하는 방식으로 작동합니다. 승인하려면 내용을 알아야 하고, 알려면 관여해야 합니다. 조직장 개인의 성향이 아니라 제도 자체가 실무 관여를 요구하고 있는 것입니다.
넷째, 위에서 실무를 묻습니다. 상위 리더가 실무 세부 사항을 직접 질문하면 조직장은 답해야 합니다. 조직장은 실무에 직접 관여하지 않아도 구성원과의 대화와 보고를 통해 조직에서 벌어지는 일을 충분히 파악할 수 있습니다. 문제는 상위 리더의 질문이 조직장에게 적합한 수준이 아니라 실무자에게 적합한 수준이라는 점입니다. 그 질문에 답하기 위해 조직장은 다시 실무로 내려갑니다.
다섯째, 아무도 제대로 가르쳐주지 않았습니다. 대부분의 조직에서 조직장으로 발탁된 사람에게 "이제부터는 이렇게 일하라"고 명확히 알려주지 않습니다. 실무를 잘해서 조직장이 되었는데, 이제 실무를 하지 말라고 합니다. 하지만 그러면 무엇을 해야 하는지는 알려주지 않습니다. 결국 알고 있는 방식, 즉 실무로 돌아갑니다.

(조직장이 실무에 관여하면 구성원들이 일을 더 잘하게 될까요?) 여기서 많은 조직장들이 공통적으로 갖고 있는 착각을 짚어야 합니다. 바로 자신이 실무에 관여하면 구성원들이 일을 더 잘하게 될 것이라는 생각입니다.
이 지점에서 테일러의 시도를 떠올려 보겠습니다. 테일러는 실무에 직접 관여한 것이 아니었습니다. 구성원들이 일을 잘 할 수 있는 방법을 연구하고 개발해서 전달했습니다. 구성원들은 그 방법대로 일하면서 실제로 생산성이 올라갔습니다. 테일러가 한 것은 실무 개입이 아니라 일하는 방식의 설계였습니다.
그렇다면 지금 조직장들은 어떻습니까? 구성원들이 일을 더 잘 할 수 있도록 돕고 있다고 생각합니까? 냉정하게 보면 그렇지 않습니다. 보고서 작성 방법에 대한 의견, 확인해야 할 것을 알려주는 것, 이런 소소한 것들에 대해 의견을 줄 뿐입니다. 그리고 결정적으로 중요한 것은, 본인에게 다 보고한 뒤 승인을 받고 실행하라고 한다는 점입니다.
이것이 과연 구성원들이 일을 잘 할 수 있게 하는 것입니까? 테일러가 했던 것처럼 일하는 방식 자체를 설계하고 전달하는 것과, 모든 것을 보고받고 승인해 주는 것은 완전히 다릅니다. 전자는 구성원들의 역량을 키우지만 후자는 구성원들의 자율성을 빼앗습니다. 조직장이 실무에 관여할수록 구성원들은 더 잘하게 되는 것이 아니라 조직장 없이는 아무것도 못하게 됩니다.

(열심히 일하는 조직장이 치르는 대가) 조직장이 실무에 몰두할수록 조직에는 조용히, 그러나 확실하게 문제가 쌓입니다. 구성원은 생각하지 않게 됩니다. 어차피 조직장이 결정하고, 어차피 조직장이 고칠 것이라는 것을 압니다. 스스로 고민할 이유가 없어집니다. 그 결과 조직장이 없으면 아무것도 결정되지 않는 조직이 만들어집니다.
조직장은 항상 바쁘지만 정작 중요한 일은 하지 못합니다. 실무에 치여 조직 전체의 방향을 볼 여유가 없습니다. 구성원들이 서로 어떻게 협력하고 있는지, 어디서 행동이 엇갈리고 있는지 보지 못합니다. 나무를 다듬느라 숲이 어디로 가는지 잃어버리는 것입니다.
그리고 가장 치명적인 대가는 이것입니다. 구성원들은 성장하지 않습니다. 사람은 스스로 문제를 정의하고 해결하는 경험을 통해 성장합니다. 조직장이 그 경험을 앞서서 가져가버리면 구성원에게는 실행만 남습니다. 실행만 반복하는 사람은 성장하지 않습니다.

(그렇다면 조직장은 무엇을 해야 할까요?) 조직장의 역할을 모르는 사람은 없습니다. 구성원들을 통합하고, 행동을 정렬하고, 협업을 촉진해 조직을 하나의 팀으로 만드는 것. 구성원 각자가 가진 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것. 누구에게 물어봐도 이렇게 답합니다.
하지만 현실에서는 그 역할 대신 실무를 합니다. 알고 있지만 하지 않는 것입니다. 왜일까요? 조직장 본연의 역할은 눈에 보이지 않고, 결과가 즉각 드러나지 않으며, 잘하고 있는지 스스로도 확인하기 어렵기 때문입니다.
그러나 성과의 관점에서 보면 조직장의 역할은 명확합니다.
🔵 조직장의 성과는 실무 결과물이 아니라, 구성원들의 행동이 얼마나 정렬되어 있는가에 있습니다.
🔵 조직장은 문제를 직접 해결하는 사람이 아니라, 구성원들이 문제를 해결할 수 있도록 구조를 만드는 사람입니다.
🔵 조직장의 기여 경로는 "구성원의 행동 변화 → 조직 문제 해결 → 조직 성과 창출"입니다.
즉 조직장이 해야 할 일은 무언가를 직접 만드는 것이 아니라, 사람들이 제대로 움직일 수 있도록 만드는 것입니다.

(바뀌기 위해 무엇이 필요할까?) 조직장 혼자 의지를 갖는다고 바뀌지 않습니다. 조직장을 실무로 끌어당기는 구조가 바뀌어야 합니다.
첫째, 실수를 허용하는 환경이 필요합니다. 구성원이 실수했을 때 조직장이 즉각 나서서 해결하는 구조라면, 조직장은 영원히 불안에서 벗어날 수 없습니다. 구성원이 스스로 실수를 수습하고 배울 수 있는 환경, 그것이 조직장이 실무에서 손을 뗄 수 있는 기반입니다.
둘째, 조직장을 판단하는 기준이 바뀌어야 합니다. 조직장이 직접 만든 결과물로 판단받는 한, 조직장은 직접 만들려 할 것입니다. 구성원들이 얼마나 성장했는지, 협업이 얼마나 잘 이루어지고 있는지, 조직이 조직장 없이 얼마나 잘 돌아가는지를 조직장의 성과로 보아야 합니다.
셋째, 의사결정 구조가 바뀌어야 합니다. 품의제도처럼 조직장이 실무를 검토하고 승인하는 구조가 유지되는 한 실무 관여는 멈추지 않습니다. 의사결정 권한을 실무에 가까운 구성원에게 위임하고, 조직장은 방향과 기준을 설정하는 역할로 전환되어야 합니다. 조직장이 검토해야 할 것은 실무의 세부 내용이 아니라 그 결정이 조직의 방향과 전략에 부합하는지 여부입니다.
넷째, 상위 리더의 질문이 바뀌어야 합니다. 조직장은 실무를 직접 하지 않아도 구성원과의 대화와 보고를 통해 조직에서 벌어지는 일을 충분히 파악할 수 있습니다. 실무자와 아는 방식이 다를 뿐입니다. 그러나 상위 리더가 실무 세부 사항을 묻는 순간, 조직장은 다시 실무로 내려갑니다. 상위 리더가 물어야 할 것은 "무슨 일이 일어나고 있는가"가 아니라 "사람들이 어떻게 움직이고 있는가"입니다. 질문이 바뀌어야 조직장의 관심이 바뀝니다.
다섯째, 조직장 역할에 대한 명확한 훈련이 필요합니다. 실무자에서 조직장으로의 전환은 직급의 변화가 아니라 일하는 방식의 근본적인 전환입니다. 이것을 저절로 깨닫기를 기대해서는 안 됩니다. 무엇을 해야 하는지, 어떻게 판단하고 행동해야 하는지를 의식적으로 배우고 훈련해야 합니다.

(조직장의 핵심 명제) 지금까지의 논의를 다섯 가지 명제로 정리합니다.
조직장의 성과는 실무 결과물이 아니라 구성원들의 행동이 정렬된 상태에서 나옵니다.
🔵 조직장이 실무에 직접 관여할수록 구성원의 자율성과 잠재력은 줄어듭니다.
🔵 조직장의 실무 관여는 개인의 문제가 아니라 불안감, 성과 오해, 의사결정 구조, 잘못된 질문, 훈련 부재가 복합적으로 작동한 결과입니다.
🔵 조직장의 기여는 구성원의 행동 변화를 통해 전략 실행을 가능하게 하는 데서 나옵니다.
🔵 조직장이 없어도 구성원이 잘 움직이는 상태를 만드는 것이 조직장의 진정한 성과입니다.

(마무리하며 – 지금 당신에게 묻겠습니다) 당신이 조직장이라면, 지금 이 질문에 답해보십시오.

"당신이 일주일간 자리를 비웠을 때, 당신의 조직은 잘 돌아갑니까?"

만약 그렇지 않다면, 그것은 구성원의 문제가 아닙니다. 지금까지 조직장이 모든 것을 직접 처리해왔기 때문입니다. 조직장이 설명해야 할 것은 자신이 직접 처리한 일이 아닙니다. 다음 질문에 답할 수 있어야 합니다.

🔵 "어떤 조직 문제를 해결하기 위해 구성원들의 행동을 정렬했습니까?"
🔵 "구성원 중 누가 어떻게 성장했습니까?"
🔵 "협업이 일어나지 않던 곳에서 어떻게 협업을 만들어냈습니까?"

조직의 성과는 조직장이 직접 만들어내는 것이 아닙니다. 구성원들의 행동이 정렬될 때 비로소 만들어집니다. 그리고 그 정렬을 만드는 것이 조직장의 일입니다.
지금 당신이 실무에서 손을 떼는 것이 두렵다면, 그 두려움이 바로 신호입니다. 구성원이 아직 스스로 움직일 수 있는 구조가 만들어지지 않았다는 신호. 그리고 그 구조를 만드는 것이 지금 당신이 해야 할 일이라는 신호입니다.
열심히 하는 것으로는 충분하지 않습니다. 무엇을 열심히 하느냐가 중요합니다.
지금까지는 조직구성원들에게 이렇게 이야기했을 수 있습니다.

🔵 "이거 어떻게 진행되고 있습니까?"
🔵 "왜 이렇게 했습니까?"
🔵 "자세히 설명해 보세요."
🔵 "이제부터 이렇게 하세요."

내일부터 이렇게 바꿔보십시오. 

🔵 실무 내용을 묻지 말고 "이 문제의 원인은 누구의 어떤 행동입니까?"라고 물어보십시오. 
🔵 해결 방법을 제시하지 말고 "그래서 무엇을 시도해보셨습니까?"라고 되물어보십시오.
이 질문 하나만 바꿔도 조직장의 역할은 실무자가 아니라 구조를 보는 사람으로 바뀌기 시작합니다. 그리고 조직구성원들은 생각하기 시작하며, 조직은 조직의 성과 창출을 위해 움직이기 시작할 것입니다.