(조직 성과를 무엇으로 볼 것인가) 드러커의 문장이 현실에서 작동하지 않는 이유는, 사실 더 앞선 질문에서 이미 결정됩니다. "우리는 조직의 성과를 무엇이라고 생각하는가."입니다
많은 조직이 매출과 이익을 조직의 성과라고 생각합니다. 자연스러워 보입니다. 숫자로 보이고, 비교가 되고, 주주에게 보고할 수 있습니다. 그런데 매출과 이익을 성과로 놓는 순간, 구성원들은 한 방향으로 정렬될 수 없습니다.
이유는 간단합니다. 매출과 이익은 부서마다 기여 방식이 다르고, 그런 기여 방식이 서로 충돌하기 때문입니다. 영업은 매출을 올리려 하고, 재무는 비용을 줄이려 하고, 생산은 효율을 높이려 합니다. 모두 매출과 이익에 기여한다고 말하지만, 실제로는 서로 다른 방향을 향합니다. 각자 성과를 내는데, 조직은 좋아지지 않습니다.
반면 조직 성과를 "고객이 안고 있는 문제를 해결하는 제품과 서비스"로 정의하면 전혀 다른 일이 벌어집니다. 영업이 고객의 문제를 발견하고, 개발이 그 문제를 해결할 제품을 만들고, 생산이 그것을 안정적으로 공급하고, 품질이 그 수준을 지킵니다. 각자 하는 일은 다르지만, 향하는 방향은 하나입니다. 비로소 정렬이 가능해집니다.
드러커는 이것을 일찍 알았습니다. 그는 기업의 유일한 목적은 고객을 창출하는 것이라고 했고, 이익은 그 결과로 따라오는 것이지 목적이 될 수 없다고 했습니다. 매출과 이익은 조직이 제대로 된 성과를 냈을 때 사회가 돌려주는 보상입니다. 원인이 아니라 결과입니다.

(그렇다면 왜 조직들은 이 생각을 바꾸지 않을까요?) 드러커가 1954년에 이미 이런 말을 했습니다. 70년이 지났습니다. 그런데 여전히 대부분의 조직은 매출과 이익을 성과라고 부릅니다. 단순히 몰라서일까요? 그렇지 않습니다. 알면서도 바꾸지 못하는 데는 이유가 있습니다.
첫째, 숫자는 설명이 필요 없기 때문입니다. 매출 100억, 영업이익률 8%. 이 숫자는 누구에게든 즉시 전달됩니다. 주주에게, 이사회에, 투자자에게 말입니다. 반면 "고객의 문제를 얼마나 잘 해결했는가"는 설명이 필요합니다. 맥락이 필요하고, 해석이 필요하고, 때로는 설득이 필요합니다. 조직은 본능적으로 설명하기 쉬운 것을 성과로 삼게 됩니다. 측정 가능한 것이 중요한 것을 밀어내는 것입니다.
둘째, 책임의 언어가 숫자로 구성되어 있기 때문입니다. 경영자는 주주에게, 팀장은 경영자에게, 구성원은 팀장에게 책임을 집니다. 그 책임은 대부분 숫자로 표현됩니다. "올해 매출 목표는 얼마입니까?" 이 질문 구조 자체가 매출을 성과로 규정합니다. 고객의 문제를 얼마나 해결했는지를 묻는 책임 구조는 드물고, 그것을 물을 방법과 언어조차 아직 많은 조직에 없습니다.
셋째, 인과관계가 뒤집혀 학습되기 때문입니다. 고객 문제를 잘 해결한 회사가 매출과 이익이 높아지는 것은 사실입니다. 그런데 경영자들은 이 관계를 반대로 읽는 경향이 있습니다. "매출이 높은 걸 보니 우리가 고객 문제를 잘 해결하고 있는 것이다." 결과를 원인으로 착각하는 것입니다. 이 착각이 굳어지면, 매출을 높이는 것이 곧 고객 문제를 해결하는 것이라는 논리가 자연스러워집니다. 그리고 그 논리가 성과관리 전체를 지배하게 됩니다.
넷째, 바꾸는 것이 두렵기 때문입니다. 매출과 이익 중심의 성과 체계는 수십 년간 작동해왔습니다. 평가 제도가 거기에 맞춰져 있고, 보상 구조가 거기에 연결되어 있고, 경영자의 언어가 거기에 익숙합니다. 성과의 정의를 바꾼다는 것은 이 모든 것을 다시 설계해야 한다는 뜻입니다. 옳다는 것을 알면서도 시작하기 어려운 이유입니다. 당장의 변화 비용이 장기적인 개선 효과보다 더 크게 느껴지는 것입니다.
결국 매출과 이익을 성과로 보는 관행은 무지의 산물이 아닙니다. 측정의 편의, 책임의 언어, 인과의 착각, 변화의 두려움이 함께 만들어낸 구조적 관성입니다. 그리고 그 관성은 드러커의 원리를 알면서도 따르지 못하게 만드는 첫 번째 장벽입니다.

(당연한 진리는 왜 현실에서 작동하지 않을까요?) 성과의 정의가 잘못 설정된 상태에서, 시스템은 그 위에 세워집니다. 그리고 그 시스템은 드러커의 원리와 반대 방향으로 작동하기 시작합니다. 여기에는 세 가지 구조적 이유가 더 있습니다.
첫째, 측정 가능한 것이 중요한 것을 밀어냅니다. "한 방향으로 노력한다"는 것은 눈에 보이지 않습니다. 반면 개인의 매출, 처리 건수, 채용 인원수는 숫자로 명확하게 보입니다. 조직은 자연스럽게 측정 가능한 것을 관리하게 되고, 측정되지 않는 것은 중요하지 않다는 신호를 보내게 됩니다. 연결과 협력은 측정되지 않으니 관리되지 않고, 관리되지 않으니 일어나지 않습니다.
둘째, 단기 신호가 장기 원리를 압도합니다. "한 방향으로 정렬된 조직"의 효과는 서서히, 오랜 시간에 걸쳐 나타납니다. 반면 이번 분기 KPI 달성 여부는 지금 당장 평가에 반영됩니다. 사람들은 합리적입니다. 합리적인 사람은 지금 당장 강하게 오는 신호에 먼저 반응합니다. 드러커의 원리는 옳지만, 그 원리가 주는 신호는 너무 멀고 약합니다.
셋째, 개념을 아는 것과 설계하는 것은 다른 일입니다. "진정한 팀이 되어야 한다"는 말에 동의하지 않는 경영자는 없습니다. 그런데 그 말을 조직 안에서 실제로 작동하도록 설계하는 일은 완전히 다른 차원의 작업입니다. 무엇을 성과로 정의할 것인지, 어떤 행동을 인정하고 어떤 행동을 제지할 것인지, 부서 간 연결을 어떻게 만들 것인지를 구체적으로 설계해야 합니다. 대부분의 조직은 개념에 동의하는 데서 멈추고, 설계로 넘어가지 못합니다.

(세 가지 충돌 장면) 이 구조적 실패는 조직 안에서 세 가지 구체적인 장면으로 나타납니다.
첫 번째입니다. 영업팀 과장은 담당 지역 매출로, 기획팀 대리는 보고서 제출 건수로, HR팀 차장은 채용 인원수로 평가됩니다. 각자의 KPI를 달성하면 조직 전체의 성과도 자연히 따라온다는 전제입니다.
하지만 영업팀 과장이 자기 지역 매출을 올리기 위해 타 지역 고객을 끌어오면 어떻게 됩니까. HR팀 차장이 채용 건수를 채우기 위해 충분히 검증되지 않은 사람을 뽑으면 어떻게 됩니까. 개인 KPI는 달성됐습니다. 그런데 조직은 한 방향으로 나아가고 있습니까?
개인 KPI는 각자의 노력을 측정할 뿐, 그 노력들이 같은 방향으로 수렴하는지는 측정하지 않습니다. 각자 열심히 뛰는데, 서로 다른 방향으로 뛰고 있는 것입니다. 드러커 자신도 목표가 위에서 일방적으로 부과되거나 측정이 판단을 대체하는 순간 MBO는 본래 의도를 잃는다고 반복적으로 경고했습니다. 그런데 품질경영의 대가 데밍은 그 경고조차 실무자들에게 거의 받아들여지지 않았다고 비판했습니다. 창안자가 경고하고, 다른 대가가 그 경고의 무시를 다시 경고했습니다. 그런데도 우리는 여전히 그 오용을 '성과관리'라고 부르고 있습니다.
두 번째입니다. "일 잘한다"는 말을 들으려면 어떻게 해야 합니까. 많은 구성원이 솔직하게 답합니다. "팀장님 눈에 들어야죠."
틀린 말이 아닙니다. 그런데 드러커는 같은 책에서 경영계층이야말로 조직을 한 방향으로 정렬하는 데 가장 큰 방해물이 된다고 명확히 지적했습니다. 조직장의 판단이 조직 전체의 방향과 다를 수 있는데도, 구성원이 그 판단에 전적으로 따른다면 조직의 실제 목적과 점점 멀어집니다. 진짜 기여를 하려면 때로 불편한 문제를 제기해야 하지만, 조직장 눈치를 보는 구성원은 말하지 않고, 따르고, 갈등을 피합니다. 결국 '잘한다'는 평가를 받는 사람들이 정렬에 가장 기여하지 못하는 역설이 생깁니다.
세 번째입니다. 영업은 매출을, 생산은 원가 절감을, 인사는 인력 효율을 추구합니다. 각 부서가 자신의 목표에 충실할수록 조직은 더 잘 돌아갈 것 같습니다.
드러커는 이것이 환상이라고 했습니다. 각 부서의 노력은 더하기가 되지 않고, 오히려 서로를 갉아먹습니다. 영업이 빠른 납기를 약속할수록 생산은 압박을 받고, 생산이 원가를 위해 표준화를 고집할수록 영업은 고객 요구를 맞추지 못합니다. 이 갈등의 근본 원인도 결국 같습니다. 각 부서가 향하는 목표가 '고객의 문제 해결'이 아니라 '부서 내부의 숫자'이기 때문입니다. 모든 부서가 같은 고객의 문제를 향하고 있다면, 이 충돌은 상당 부분 사라집니다.

(왜 제도를 바꿔도 달라지지 않을까요?) 많은 조직들이 이 문제를 압니다. 그래서 공동 KPI를 만들고, 부서 협업 지표를 넣고, 조직문화 프로그램을 운영합니다. 그런데 대부분 근본 변화로 이어지지 않습니다.
이유는 하나입니다. 성과의 정의는 그대로인데 제도만 바꾸기 때문입니다.
개인 목표 달성 중심의 평가 구조가 그대로 작동하는 상태에서 협업 항목을 하나 얹으면 어떻게 될까요? 구성원은 두 개의 신호를 동시에 받습니다. "개인 KPI를 달성하라"는 강한 신호와 "협업도 중요하다"는 약한 신호. 두 신호가 충돌할 때 사람들은 더 강한 신호를 따릅니다. 결국 협업 항목은 평가 때 형식적으로 채워지는 칸이 되고, 행동은 바뀌지 않습니다.
비유하자면 이렇습니다. 방향이 잘못된 내비게이션을 그대로 두고 자동차 외관만 바꾸는 것과 같습니다. 차는 더 고급스러워질 수 있습니다. 하지만 목적지는 여전히 잘못된 방향입니다.
근본적인 변화를 원한다면, 제도보다 먼저 이 두 가지 질문을 해야 합니다.
"우리는 조직의 성과를 무엇이라고 정의하고 있는가?"
"우리는 지금 구성원들에게 어떤 성과를 기대한다고 말하고 있는가?"
첫 번째 질문이 없으면 두 번째 질문은 의미가 없습니다. 조직 성과가 매출과 이익인 한, 구성원의 성과도 결국 그 숫자의 조각으로 환원됩니다. 반면 조직 성과가 고객의 문제 해결이라고 정의되면, 개인의 성과도 그 방향으로 재설계될 수 있습니다. 성과의 정의가 행동양식을 만듭니다.

(마무리하며) 드러커의 문장은 틀리지 않았습니다. 70년 전에도 옳았고 지금도 옳습니다. 문제는 그 문장이 옳다는 것을 모르는 사람이 없다는 점입니다.
알고 있는데 안 되는 것. 이것이 경영의 진짜 어려움입니다. 그리고 그 어려움은 대부분 가장 앞선 질문을 건너뛰는 데서 시작됩니다. 우리 조직의 성과는 무엇인가.
많은 조직이 구성원들에게 묻습니다. "왜 더 주도적으로 움직이지 않는가?" "왜 협업하지 않는가?" "왜 자기 일만 하는가?"
하지만 그 전에 먼저 물어야 할 질문이 있습니다. "우리는 지금까지 무엇을 성과라고 인정해왔는가?" 그리고 그 메시지는 우리가 원하는 조직을 정말 만들어내고 있습니까?