🔵위대한 CEO들이 입에 담지 않는 한 단어

#리워크 에디트 #성과창출프로세스

2026. 6. 18.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/6/19 금요일 #129호

🔵위대한 CEO들이 입에 담지 않는 한 단어

오늘은 오랜만에 구독자분들과 함께 읽어보면 좋을 만한 아티클을 소개하는 리워크 에디트입니다. 소개해드릴 아티클은 2017년 고쿨 자자람(Gokul Rajaram, 이하 고쿨)이 쓴 “The R Word”라는 짧은 아티클입니다. 고쿨은 구글 애드센스(웹사이트 트래픽을 광고 수익으로 바꿔주는 플랫폼)를 사실상 0에서 연 10억 달러 규모로 키워 ‘애드센스의 대부’로 불리는 인물입니다. 이후 페이스북에서 광고 매출을 7억 5천만 달러에서 65억 달러로 끌어올렸고, 스퀘어를 거쳐 지금은 핀터레스트·코인베이스 등의 이사회 멤버로도 활동합니다. 한마디로 ‘매출을 만드는 일’로 경력을 쌓아 온 사람이지요. 그런 그가 정작 “위대한 CEO는 매출을 말하지 않는다”고 적었다는 사실이, 이 글을 더 흥미롭게 만듭니다. 2017년 공개된 이 짧은 글은 실리콘밸리의 창업가와 경영자들 사이에서 빠르게 공유되며 ‘CEO의 언어는 어떠해야 하는가’를 두고 적잖은 화제를 모았습니다.

자칫 이 글의 제목만 보면 ‘매출을 무시하라는 건가?’라고 오해하기 쉽습니다. 이 글의 진짜 의미는 ‘매출을 무시하라’가 아닙니다. 결과 그 자체보다, 그 결과를 만들어 내는 인과관계에 집중하라는 것입니다. 리워크팀이 성과창출프로세스에서 강조해 온 Problem - Output - Outcome - Impact의 관점과도 일맥상통합니다. 그래서 오늘, 이 글을 함께 읽어보려 합니다.

구글의 래리 페이지, 페이스북(메타)의 마크 저커버그, 스퀘어의 잭 도시. 실리콘밸리에서 이미 ‘위대한 CEO’의 반열에 오른 세 사람과 오랜 시간 가까이서 일한 고쿨은, 이들에게서 한 가지 똑같은 행동을 발견했습니다. 어떤 자리에서든(단둘이 있을 때도, 전사 회의에서도) 세 사람 모두 좀처럼 입에 담지 않는 단어가 있었다는 것입니다.

그 단어는 뜻밖에도 ‘매출(revenue)’이었습니다.

기업이 커지고 상장할수록 사람들은 이 단어를 더 자주 쓰게 마련입니다. 고쿨의 회고에 따르면 엔지니어도, 기획자도, 영업담당자도, 다른 임원들도 모두 매출을 이야기했습니다. 그런데 유독 CEO만은 그러지 않았다는 것이지요. 회사의 성장과 성과를 가늠하는 가장 기본적인 지표를, 정작 최고경영자는 거의 꺼내지 않았습니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

왜 위대한 CEO들은 ‘매출’보다 고객·제품·전략을 먼저 이야기하는지 알 수 있어요.
매출과 같은 결과지표를 목표로 삼을 때 조직에 어떤 문제가 생기는지 알 수 있어요.
성과창출프로세스 관점에서 문제 → 성과(전략) → 이해관계자 행동변화 → 임팩트가 어떻게 연결되는지 알 수 있어요.

위대한 CEO들이 입에 담지 않는 한 단어

(그들은 매출 대신 무엇을 말했는가) 그렇다면 이들은 무엇으로 ‘성공’을 정의했을까요. 고쿨이 든 세 장면은 인상적입니다. 래리 페이지는 2006년 무렵 광고 리뷰 자리에서 “이 광고들은 형편없고 (고객과의) 관련성이 전혀 없다. 더 낫게 만들라”고 말했습니다. 광고의 관련성을 높이는 일은 결국 막대한 매출로 이어집니다. 마크 저커버그는 2011년 무렵 전사 미팅에서 “우리의 목표는 월간 활성 사용자(MAU) 10억 명”이라고 말했습니다. 10억 MAU의 서비스는 막대한 매출을 만들어 냅니다. 잭 도시는 2013년 무렵 “모든 판매자에게는 두 가지 근본적 필요가 있다. 자본과 고객이다. 우리는 그 둘 중 무엇으로 그들을 도울 수 있는가”라고 물었습니다. 그렇게 출시된 스퀘어의 판매자 대출은 막대한 매출을 만들어 냈습니다.
세 장면의 공통점은 분명합니다. 누구도 ‘매출을 올리자’고 직접적으로 말하지 않았지만, 모두가 매출로 이어지는 일을 가리키고 있었다는 것입니다. 고쿨은 이를 한 문장으로 요약합니다.
“매출은 후행지표(lagging indicator)다. 매출은 정말로 중요한 다른 모든 차원에서 옳은 일을 해냈을 때 자연스럽게 따라 나오는 결과다.”
목적, 전략, 고객, 제품, 구성원. 이 모든 것이 제대로 작동할 때 매출은 그 자연스러운 산물로 나타난다는 뜻입니다. 그래서 위대한 CEO들은 매출이 아니라 그 앞단을 말했습니다.
(성과창출프로세스는 문제에서 결과까지 연결되는 맥락이다.) 리워크팀은 그간 성과를 이렇게 정의해 왔습니다. 성과란 “이해관계자가 가치 있다고 인정하는 결과에 기여하기 위해 만든 것”이라고요. 그리고 또 한 가지를 거듭 강조했습니다. 성과는 그 자체로 가치가 없으며, 오직 결과(Result)에 의해 그 가치가 판단되는 대상이다. 그러면서 동시에 성과는 결과와 구분해 독립적으로 인식하는 것이 중요하다는 점을 강조드렸습니다.
고쿨이 말한 “매출은 후행지표”라는 명제와, 리워크팀이 말해 온 “성과는 그 자체로 가치가 없고 결과로 판단된다”는 명제는 사실 같은 방향을 가리킵니다. 결과(매출)는 좇는 것이 아니라, 따라오게 만드는 것이라는 통찰입니다.
그래서 리워크팀은 성과를 기술할 때 Output(해결대안)에서 멈추지 않게 했습니다. 반드시 그 다음을 적게 했습니다. 이해관계자의 행동 변화(Outcome), 그리고 전략 실행의 결과와 조직 문제의 해결(Impact)까지. 특히 성과평가를 할 때 ‘성과(Output)’에는 활동이나 결과가 아니라 ‘이해관계자의 행동 변화를 이끌어 내는 대안’을 적어야 한다고 강조해 왔습니다.
고쿨이 위대한 CEO들의 언어에서 발견한 것도 바로 이 ‘사슬 앞단의 언어’였습니다. 그가 든 좋은 예가 시장 점유율의 정의입니다. 그들은 점유율을 매출 비중이 아니라 “목표 고객 가운데 몇 퍼센트가 실제로 우리 서비스를 쓰고 있는가”로 정의했습니다. 이것은 후행지표인 매출이 아니라, ‘활성 고객이 충분치 않다’는 조직 차원의 문제를 직시하고 그것을 어떻게 풀 것인가를 가리키는 ‘전략의 언어’에 가깝습니다. 앞서 본 저커버그의 ‘10억 MAU’도 같은 맥락입니다. 매출이라는 끝단이 아니라, 사슬의 앞단에 있는 “문제와 전략”을 말한 것이지요.
(매출은 사슬의 가장 끝에 있습니다) 그렇다면 ‘매출’이라는 단어를 멈추는 일이 왜 그렇게 중요할까요. 리워크팀의 성과창출프로세스를 한 줄로 펼쳐 보면 답이 보입니다. 조직문제 → 조직전략 → 개인문제 → 해결대안 → 이해관계자 행동변화 → 임팩트 ①②③ …그리고 그 맨 끝에 매출이 있습니다. 매출은 임팩트의 끝단에 있습니다. 전략이 실행되고(임팩트 1), 단위조직의 문제가 풀리고(임팩트 2), 그 결과가 또 다른 결과를 부르는 임팩트 3, 4, 5……. 매출은 그 모든 임팩트의 가장 바깥에 놓인, 사슬의 맨 끝 숫자입니다.
물론 매출은 주주를 흡족하게 합니다. 그러나 그 숫자는 사실 아무것도 설명하지 않습니다. 왜 성장해야 하는지, 어떤 고객을 확보해야 하는지, 무엇이 경쟁력인지, 어떤 전략이 필요한지 그 어느 것도 말해 주지 않습니다.
더 큰 문제는 그 다음입니다. 끝단의 숫자를 맨 앞에 내거는 순간, 그 앞에 놓인 모든 단계, 즉 우리가 풀려는 문제는 무엇인가, 어떤 전략으로 풀 것인가, 누구의 어떤 행동을 바꿀 것인가에 대한 관심이 한꺼번에 덮입니다. 그때부터 조직은 ‘문제를 푸는 일’이 아니라 ‘숫자를 맞추는 일(meet)’에 매몰되고, 정작 그 숫자를 만들어 내는 문제 해결과 전략적 사고는 뒷전으로 밀립니다.
위대한 CEO들이 그 한 단어를 입에 담지 않은 것은 매출이 하찮아서가 아닙니다. 오히려 매출이 사슬의 가장 끝에 있기 때문입니다. “끝을 말하면 앞이 덮이고, 앞이 덮이면 끝도 오지 않는다.” 이것을 그들은 일찍부터 알고 있었던 것입니다.
(‘매출’만의 이야기가 아닙니다) 그리고 이것은 비단 매출만의 이야기가 아닙니다. 현장에서 우리가 흔히 ‘성과’라고 부르는 것들 가운데 상당수가, 사실은 사슬의 끝단에 놓인 숫자입니다. 제품 수주율, 품질 불량률, 투자비 회수율 같은 지표들이 그렇습니다. 이것들은 모두 여러 사람의 행동과 협업, 여러 단계의 임팩트가 누적된 끝에 나타나는 결과입니다. 또 하나의 ‘맨 끝 숫자’인 것이죠.
그래서 리더가 이런 끝단 지표를 자신이 ‘직접 기여해야 할 대상’으로 내거는 순간, 매출을 앞세웠을 때와 똑같은 일이 벌어집니다. 리더가 직접 겨눠야 하는 것은 끝단의 결과가 아니라, 그 결과로 이어지는 앞단입니다. 즉 풀어야 할 문제의 규명, 전략, 그리고 이해관계자의 행동 변화를 이끄는 해결대안입니다. 수주율·불량률·회수율을 ‘내 성과’로 인식하는 순간, 정작 풀어야 할 문제와 전략은 그 숫자 뒤로 사라집니다.
끝단 지표는, 조직의 성과가 잘 창출되고 있는지 ‘확인하는 거울’이지, 리더가 직접 ‘겨누는 과녁’이 아닙니다.
(그렇다면 리더는 무엇을 말해야 하는가) 고쿨의 처방은 단순합니다. 공식·비공식의 모든 자리에서 ‘매출’이나 수주율·불량률·회수율 같은 숫자에 대한 언급을 멈추고, 그 자리에 사슬의 앞단을 올려놓으라는 것입니다. 리워크팀은 “리더는 숫자가 아니라 방향과 의도를 말해야 한다.”고 제안드립니다. 매출이 아니라 해결과제(목적)를, 결과가 아니라 전략(수단)을, 무엇보다 이해관계자의 행동 변화(Outcome)를 먼저 말하는 것이 중요합니다. “후행지표가 아니라 선행지표를 설계하라”는 고쿨의 주문은, 곧 리워크팀이 제안드리는 성과창출프로세스의 앞단을 명확하게 소통하라는 뜻입니다. 그렇다면 매출을 아예 무시해도 되는 걸까요?
(다만, 오해는 없어야 합니다) 고쿨은 글 말미에 한 가지 단서를 분명히 붙입니다. 위대한 CEO들이 매출을 ‘생각하지 않는’ 것은 결코 아니라는 것입니다. 오히려 그들은 누구보다 매출의 선행지표를 깊이 이해하고 있으며, 무엇에 집중해야 매출이 따라오는지를 정확히 압니다. 다만 구성원과 함께 있는 자리에서, 동기를 부여하고 목표를 세울 때, 그 언어로 끝단의 숫자인 매출을 꺼내지 않을 뿐입니다.
리워크팀도 이 생각에 동의합니다. 결과를 외면하자는 것이 아니라, 결과를 만들어 내는 것을 먼저 말하자는 것입니다. 이해관계자가 가치 있다고 인정할 그 결과는, 우리가 함께 풀어야 할 문제를 진정으로 해결하고자 할 때 비로소 자연스럽게 따라옵니다.
다음에 성과를 이야기하는 자리에서 ‘매출’이나 ‘수주율’ 같은 끝단의 숫자가 먼저 튀어나오려 한다면, 잠시 멈추고 한 칸 아래를 보면 좋겠습니다. 우리가 풀려는 문제는 무엇이고, 누구의 어떤 행동이 달라지기를 바라는가. 위대한 CEO들이 그러했듯이 말입니다.

- 👨‍🍳서동재 PM 드림

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- 이용석 PL

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