🔵좋은 계획은 목표부터 쓰지 않습니다.

#전략 #성과관리 #경영계획

2026. 7. 16.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/7/17 금요일 #131호

🔵좋은 계획은 목표부터 쓰지 않습니다.

한 중견기업의 리더와 성과관리를 주제로 대화하던 중이었습니다. 한참 이야기를 나누던 그가 자신의 고민을 이렇게 털어놓았습니다.

“목표에 따라 사업계획이 수립되잖아요. 목표를 달성하기 위해 어떻게 할 것인가, 그게 성과관리인 것 같아요. 목표와 사업계획을 긴밀하게 연동시키고 싶거든요.”

아주 정직한 이야기였고, 동시에 아주 많은 조직이 품고 있는 성과관리에 대한 인식을 정확하게 요약한 말이기도 했습니다. 목표를 통해 만들어내는 산출물이 사업계획이고, 목표가 확정되고 나면 남은 것은 달성의 문제라는 생각입니다.

이러한 인식 안에서 조직의 한 해는 대체로 이렇게 흘러갑니다. 연초에 목표 숫자가 정해지고, 그 숫자가 부서별로 배분되고, 각자 자기 몫의 숫자를 향해 뛰다가, 연말에 달성률로 평가를 받습니다. 아마 익숙하실 것입니다. 그리고 우리가 오래 겪어온 익숙한 증상들, 즉 무엇을 하겠다는 항목만 길게 나열된 계획서, KPI로 평가하는 데 초점이 맞춰진 실적 관리, 어디로 가는지 모른 채 투입량만 늘리는 성실함은 대부분 바로 이러한 인식에서 자라난 것들입니다.

리워크팀이 제안하는 것은 이 순서를 뒤집는 일입니다. 목표는 계획의 출발점이 아니라 도착점입니다. 먼저 문제가 정의되고, 그 문제를 푸는 접근인 전략이 서고, 그다음에야 목표가 옵니다. 그러니까 목표보다 먼저 와야 하는 것이 세 가지 있는 셈입니다. 방향, 가설, 그리고 성공의 조건입니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

목표는 계획의 출발점이 아니라 도착점이며, 해결과제와 전략이 선 다음에야 목표가 제자리를 찾는다는 것을 알 수 있어요.
전략을 「A가 아니라 B다」라는 한 줄로 세우면 그 문장이 무엇에 집중하고 무엇을 포기할지를 동시에 결정해 준다는 것을 알 수 있어요.
전략을 아래로 내릴 때 숫자를 쪼개는 대신 각 층이 자기 문제를 꺼내게 하면, 조직의 정렬이 숫자의 합산이 아니라 해결과제와 전략의 연결(기여경로)로 만들어진다는 것을 알 수 있어요.

좋은 계획은 목표부터 쓰지 않습니다.

(목표는 길을 알려주지 않습니다) 목표와 전략의 차이를 한 문장으로 정리하면 이렇습니다. 목표는 어디에 도착할 것인가에 대한 답이고, 전략은 어느 길로 갈 것인가에 대한 답입니다.
리처드 루멜트가 나쁜 전략의 대표적인 증상으로 ‘목표와 전략의 혼동’을 꼽은 것은, 이 둘이 실무 문서에서 워낙 자주 자리를 바꿔 앉기 때문입니다. “매출 20% 성장”은 누가 봐도 목표인데, 수많은 계획서의 전략 칸에 바로 이 문장이 자리잡고 있습니다.
문제는 도착지의 이름을 아무리 크게 외쳐도 그것만으로는 길이 정해지지 않는다는 데 있습니다. “매출 100억”이라는 같은 도착지를 앞에 두고도 마케팅팀은 광고의 길로, 영업팀은 할인의 길로, 제품팀은 기능 추가의 길로 흩어지는 이유가 여기에 있습니다. 목표는 조직을 정렬시키지 못합니다. 정렬은 언제나 길의 선택, 즉 방향에서 나옵니다.
(좋은 전략은 하나를 버립니다) 그렇다면 전략은 어떻게 써야 할까요? 전략을 전략답게 만드는 방법은 의외로 단순합니다.「A가 아니라 B다」라는 대조를 분명히 드러내는 것입니다. 그리고 그 아래에 가설을, 다시 그 아래에 Task를 배치합니다. 관점 한 줄, 가설 한 단락, Task 목록으로 이어지는 3층 구조입니다.
실제 사례로 보겠습니다. 한 국제구호 NGO의 재원 확보 전략은 원래 이렇게 적혀 있었습니다. “기업 협력 확대. 대중 모금 강화. 정기후원 확대를 위한 온·오프라인 접점 강화.” 확대와 강화라는 표현만 반복될 뿐, 무엇을 선택하고 무엇을 포기할지는 드러나지 않습니다. 모두 Task이고, 모두 ‘더 열심히 하겠다’는 선언에 가깝습니다. 이를 대조 구문으로 다시 쓰면 다음과 같습니다.
🔵「모금을 늘리는 것이 아니라, 후원자가 한 번 들어오면 떠나지 않는 구조를 만든다.」
🔵가설: 단발성 모금 경쟁 시장에서는 신규 후원자 확보 비용이 후원자의 생애 가치를 초과한다. 따라서 신규 유치 캠페인보다 정기 전환율과 유지율을 핵심 지표로 삼는다.
🔵Task: 후원자 관리 시스템 도입, 일시 후원자의 정기 전환 트랙 설계, 기업과는 단발 협찬 대신 연간 협약 우선.

전략으로 기술된 두 가지 대비되는 내용은 사실 일정부분 부분 겹칩니다. 그런데도 결과가 달라지는 이유는, 첫 번째 작성한 내용 아래에서 구성원이 눈앞의 모든 모금 기회에 동일한 비중을 두고 뛰어야 하지만 새롭게 쓴 두 번째 내용 아래에서는 무엇을 선택하고 무엇을 포기할지 판단할 수 있기 때문입니다. 신규 유치 이벤트 제안이 들어왔을 때 전자의 조직에는 거절할 근거가 없지만, 후자의 조직에는 물어볼 질문이 하나 있습니다. “그 이벤트는 유지율에 기여합니까?”
「A가 아니라」는 무엇을 하지 않을 것인지를 선언하고, 「B다」는 무엇에 집중할 것인지를 선언합니다. 하나의 문장이 선택과 포기를 동시에 수행하는 셈입니다.
(다만, A 자리에 들어가는 내용을 조심해야 합니다) 이 대조 구문이 의미있는지 확인하는 간단한 검사가 하나 있습니다. A 자리에 아무도 반대하지 않을 말이 들어 있다면 잘못된 표현일 가능성이 큽니다.
“단기 실적에 매달리는 것이 아니라, 장기적 관점에서 성장하는 것이다.” 계획서에서 흔히 볼 수 있는 문장이고 언뜻 그럴듯해 보이지만, 이것은 관점이라기보다 표어에 가깝습니다. 애초에 단기 실적에만 매달려야 한다고 주장하는 사람은 거의 없기 때문입니다. 부정할 대상이 분명하지 않으니, 이 문장은 어떤 활동도 걸러내지 못한 채 결국 모든 활동을 품게 됩니다.
A에는 우리 조직이 지금까지 실제로 해왔고, 그 자체로는 문제가 없어 보이는 접근이 들어가야 합니다. 모금을 늘리는 일, 동물을 구조하는 일, 조직도를 그리는 일은 모두 좋은 일입니다. 중요한 것은 바로 그 ‘좋은 일’을 부정하는 긴장입니다. 그런 긴장이 있어야 비로소 관점이 서고, 그렇지 않으면 문장은 아무것도 구분하지 못합니다.
(전략은 아직 참이라고 증명된 적 없는 문장입니다) 이제 3층 구조의 2층인 가설로 내려가 보겠습니다. 전략에 왜 가설이 필요한지는 전략의 본질을 살펴보면 알 수 있습니다.
루멜트는 전략을 지식의 산물이 아니라 설계(design)의 산물이라고 말합니다. 전략은 확정된 사실로부터 논리적으로 도출되는 것이 아니라, 불완전한 정보 위에서 “이렇게 하면 이런 결과가 나올 것이다”라고 판단하고 선택하는 일이기 때문입니다. 따라서 모든 전략은 수립되는 순간에는 아직 검증되지 않은 문장입니다. 가설은 이 사실을 문서 위에 솔직하게 드러내는 장치입니다.
가설을 명시하느냐의 차이는 실행 단계에서 드러납니다. 가설이 없는 전략은 검증할 대상이 없고, 검증할 대상이 없으니 틀렸음을 확인할 수도 없습니다. 그렇게 반증되지 않는 전략은 실패하지 않습니다. 다만 조용히 의미를 잃어갈 뿐입니다. 연말 보고서의 ‘정상 추진’ 목록은 대개 이런 방식으로 만들어집니다.
반대로 “신규 확보 비용이 생애 가치를 초과한다”는 가설을 명시한 조직은 반기쯤 지나 데이터를 들여다보며 이렇게 말할 수 있습니다. “가설의 절반은 맞았지만, 기업 후원에서는 다른 양상이 나타나네요. 전략을 수정합시다.” 바로 이처럼 전략을 수정하고 학습할 수 있게 만드는 것, 그것이 가설이 조직에 가져다주는 가치입니다.
(가설은 믿음과 행동, 그리고 신호로 구성됩니다) 좋은 가설은 복잡할 필요가 없습니다. 세 가지 질문에 답할 수 있으면 충분합니다. 우리는 무엇이 참이라고 믿는가. 그 믿음을 바탕으로 무엇을 하려 하는가. 그리고 무엇이 관찰되면 우리의 믿음이 옳았다고 판단할 수 있는가. 세 번째 요소가 빠지는 경우가 많지만, 가설의 성패는 대개 이 지점에서 결정됩니다. 신호가 정의되지 않은 가설은 리뷰 시점에 해석의 문제로 바뀌기 때문입니다. 낙관적인 사람은 맞았다고 하고, 비관적인 사람은 틀렸다고 합니다. 그러나 “정기 전환율이 상반기 내 X%에 도달하면 가설이 작동한 것으로 본다”라고 미리 합의해 두면, 리뷰는 논쟁이 아니라 사실을 확인하는 자리가 됩니다. 이때 숫자는 평가의 도구가 아니라 학습의 도구로 자리 잡습니다. 숫자는 성적표가 아니라 가설의 신호등일 때 가장 큰 힘을 발휘합니다.
(현장의 발견이 데이터가 됩니다) 가설 중심의 전략관에는 또 하나의 장점이 있습니다. 구성원의 창발적인 시도와 발견이 조직 안에서 의미를 갖게 된다는 점입니다.
헨리 민츠버그가 말했듯, 실현된 전략은 의도된 전략의 집행만으로 완성되지 않습니다. 실행 과정에서 현장이 발견하고 만들어내는 새로운 전략이 반드시 더해집니다. 중요한 것은 조직이 이러한 발견을 어떻게 해석하느냐입니다. 전략을 정답으로 받아들이는 조직에서 현장의 발견은 일탈이 되지만, 전략을 가설로 받아들이는 조직에서 현장의 발견은 데이터가 됩니다. “고객이 우리 예상과 다르게 움직이는데요”라는 같은 보고가 전자에서는 변명이 되고, 후자에서는 전략을 수정하는 단서가 되는 것입니다.
(마지막으로, 이 전략이 성공하려면 무엇이 충족되어야 할까요) 가설이 전략의 핵심이라면, 핵심 성공 조건은 그 가설이 현실에서 작동하기 위해 필요한 전제들입니다. 필요한 역량과 자원이 확보되어야 하고, 고객과 파트너, 상급 조직이 기대한 방식으로 움직여야 하며, 시장과 규제, 기술 환경 역시 일정하게 유지되어야 합니다. 내부 조건, 이해관계자의 조건, 환경의 조건 정도로 나누어 보면 충분합니다.
이러한 조건을 계획서에 굳이 적어두어야 하는 이유는 조기경보를 가능하게 하기 때문입니다. 전략은 대개 문장 자체가 틀려서 실패하지 않습니다. 오히려 전략이 성립하기 위해 전제했던 조건 중 하나가 소리 없이 무너질 때 실패가 시작됩니다. 핵심 성공 조건을 명시한 조직은 그 균열을 미리 감지할 수 있지만, 그렇지 않은 조직은 연말이 되어서야 실패의 흔적을 발견하게 됩니다.
(목표를 나누는 조직, 문제를 꺼내는 조직) 성공 조건 가운데 특히 중요한 하나는 따로 짚어볼 필요가 있습니다. 상위 전략이 성공하려면, 하위 조직이 그 전략을 실행하는 과정에서 자신들이 해결해야 할 문제가 무엇인지 스스로 정의할 수 있어야 한다는 점입니다.
대부분의 조직은 전략을 아래로 전개할 때 숫자를 나눕니다. 전사의 목표인 100억 원을 사업부별로 30억 원, 40억 원, 30억 원으로 배분하는 식입니다. 이것이 목표의 캐스케이드입니다. 그러나 전략 중심 조직의 캐스케이드는 반대 방향으로 작동합니다. 상위 조직은 답을 내려보내는 대신 전략을 공유하고, 하위 조직은 “이 전략을 실행하려면 우리에게는 어떤 문제가 있는가”를 묻습니다. 그리고 그 문제를 해결하기 위한 자신만의 전략을 세웁니다.
다음 사례는 이러한 구조를 잘 보여줍니다. 앞서 살펴본 대조 구문과 가설, 그리고 Task가 조직의 각 층위에서 어떻게 연결되고 작동하는지 함께 살펴보겠습니다.

① 사업본부
🔵문제: ‘유기농은 비싸다’는 인식 때문에, 건강에는 관심이 많지만 가격에 민감한 신규 고객층의 유입이 더디다.
🔵전략: 「더 싸게 파는 것이 아니라, 그 가격을 지불할 이유를 체험하게 한다.」
🔵가설: 가격 저항은 정보의 부족이 아니라 경험의 부족에서 온다. 신선함과 라이프스타일을 직접 겪어본 고객은 같은 가격표를 다르게 읽는다. 체험을 거친 신규 고객의 첫 구매 전환율이 그렇지 않은 고객보다 유의미하게 높다면 가설은 작동하는 것이다.
🔵Task: 전 매장 공통의 체험 프로그램 표준 설계, 체험 이력과 구매 이력을 잇는 고객 데이터 체계 마련, 신규 고객 대상 가격 할인 캠페인 예산을 체험 프로그램으로 재배분.

② 매장팀
🔵문제: 본부의 ‘체험’ 전략을 실행하려 해도, 대부분의 고객이 살 것만 빠르게 사서 떠나기 때문에 체험이 일어날 시간 자체가 없다.
🔵전략: 「많이 파는 공간이 아니라, 머물고 싶은 공간을 만든다.」
🔵가설: 체험은 체류 시간의 함수다. 매대를 줄이더라도 머무는 시간이 늘어나면 체험의 기회가 생긴다. 평균 체류 시간과 재방문율이 함께 오르는지를 신호로 본다.
🔵Task: 매대 일부를 덜어내고 시식·시연 공간 확보, 체류 시간 측정 방식 도입, 매장 응대의 기준을 ‘빠른 계산’에서 ‘대화의 시작’으로 전환.

③ 팀원
🔵문제: 머물고 싶은 공간을 만들고 싶지만, 어떤 콘텐츠가 고객의 실제 참여를 끌어낼지 아직 모른다.
🔵전략: 「행사를 크게 여는 것이 아니라, 작게 열고 빠르게 배운다.」
🔵가설: 참여는 규모가 아니라 관련성에서 나온다. 주력 상품인 제철 채소·과일과 연계할수록 참여 의향이 높아질 것이며, 참여자의 재신청률이 절반을 넘으면 확대할 만하다고 본다.
🔵Task: 제철 품목에 맞춘 월 1회 ‘계절 쿠킹 클래스’ 커리큘럼 설계, 단골 고객 대상 3회 파일럿 운영, 회차별 참여자의 재신청 여부와 이유 기록.

조직의 각 층위에서 동일한 구조가 반복됩니다. 회사 전체의 전략은 본부실의 해결과제로, 본부실의 전략은 다시 팀의 해결과제로 이어집니다. 상위 조직의 전략이 하위 조직에서 해결해야 할 문제로 번역되고, 하위 조직은 그 문제를 해결하기 위한 자신만의 전략을 세우는 것입니다. 리워크팀은 이처럼 전략에서 문제로, 문제에서 다시 전략으로 이어지는 연결 구조를 기여경로(contribution path)라고 부릅니다.
이러한 기여경로 속에서 일하는 팀원은 자신이 기획한 쿠킹 클래스가 왜 회사의 신규 고객 유입과 연결되는지를 설명할 수 있습니다. 목표 캐스케이드 아래의 구성원이 “제 할당량은 얼마입니다”라고 말할 때, 기여경로 속의 구성원은 “제가 해결하려는 문제는 이것입니다”라고 말합니다.
조직의 정렬은 숫자를 나누는 것으로 이루어지지 않습니다. 상위 조직의 전략이 하위 조직의 문제로 이어지고, 그 문제가 다시 새로운 전략으로 연결될 때 비로소 만들어집니다.
또 하나 주목할 점은 조직의 하위 층위로 내려갈수록 파일럿과 반응 확인 같은 실험과 검증의 과정이 더욱 중요해진다는 사실입니다. 기여경로는 조직을 정렬시키는 구조일 뿐만 아니라, 조직이 배우고 수정해 나가는 학습의 구조이기도 합니다.
(오해를 정리하며 : 목표는 제자리에 놓일 때 제대로 기능합니다) 이 글은 목표가 필요 없다는 이야기가 아닙니다. 목표는 필요합니다. 다만 제자리에 놓여야 합니다.
목표의 자리는 계획의 출발점이 아니라 끝입니다. 먼저 해결해야 할 문제가 정의되고, 현재의 현상이 객관적인 사실로 기술되어야 합니다. 그다음 문제를 해결하기 위한 전략이 관점과 가설의 형태로 세워지고, 마지막에 목표가 놓입니다. 목표는 그 문제가 해결되었을 때 조직의 모습이 어떻게 달라져야 하는지를 현재의 현상과 대비하여 보여주는 문장입니다.
예를 들어 “담당자마다 일하는 방식이 다르다”는 현상이 먼저 확인되어야, “세 개 센터가 동일한 기준으로 운영되고 센터 간 품질 편차가 허용 범위 안에 있다”는 목표를 세울 수 있습니다. 이런 의미에서 목표는 현재 현상이 해결된 모습을 보여주는 거울상입니다.
이렇게 세워진 목표라면 SMART해야 합니다. 목표 중심 사고를 비판하면서 SMART 목표를 권하는 것이 모순처럼 보일 수 있지만, 차이는 목표가 놓이는 순서에 있습니다. 전략 없이 세워진 SMART 목표는 정교하게 표현된 희망사항에 그칠 수 있습니다. 반면 전략의 끝에 놓인 SMART 목표는 가설이 작동하고 있는지를 확인하는 신호이자, 리뷰의 기준이 됩니다.
같은 목표라도 어디에 놓이느냐에 따라 역할은 달라집니다. 계획의 출발점에 놓이면 구성원을 몰아붙이는 압박이 될 수 있지만, 전략의 끝에 놓이면 조직이 실행 결과를 확인하고 배우는 기준이 됩니다.
따라서 계획서를 다시 펼칠 때 가장 먼저 살펴보아야 할 것은 목표가 아니라 전략입니다. 전략을 「A가 아니라 B다」라는 문장으로 표현할 수 있는지, 그리고 A의 자리에 우리가 지금까지 성실하게 해왔고 누구도 잘못이라고 생각하지 않았던 방식이 들어가 있는지를 확인해 볼 필요가 있습니다.
무엇을 계속하고 무엇을 바꿀 것인지에 대한 전략적 선택이 분명해지면, 목표는 그 선택의 결과로 자연스럽게 제자리를 찾게 될 것입니다.

- 👨‍🍳서동재 PM 드림

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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