🔵조직을 다시 정의해야 하는 이유: 숫자보다 중요한 것

#다시 쓰는 경영학 #조직론 #성과관리

2026. 10. 15.

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/10/16 금요일 #138호

🔵조직을 다시 정의해야 하는 이유: 숫자보다 중요한 것

오늘은 좋은 콘텐츠를 골라 요약하고 소개해드리는 '리워크 에디트'입니다. 이번에 소개해드릴 책은 최동석 님의 『다시 쓰는 경영학』(21세기북스, 2013)입니다. 정식 제목은 『인간의 이름으로 다시 쓰는 경영학』입니다. 저자는 한국은행에서 20년을 일한 뒤 인사조직 분야 컨설턴트로 활동해 왔고, 2025년부터는 인사혁신처장으로 일하고 있습니다.

이 책은 인간을 자원이나 도구로 취급하는 미국식 성과주의의 한계를 비판하고, 인간의 '실존'과 존중에 기반한 경영을 제안합니다. 제목에 '인간의 이름으로'가 붙은 이유가 여기에 있습니다. 철학, 심리학, 경영학을 오가며 인간의 존재 목적부터 조직의 정의까지 다시 묻는 책이라, 경영서라기보다 경영에 관한 인문서에 가깝습니다.
책은 3부로 구성되어 있습니다. 1부는 인간은 실존하는가, 2부는 마음이 영혼을 따르는가, 3부는 조직은 영혼의 무덤인가라는 질문을 다룹니다. 오늘은 3부의 마지막 장인 「조직의 새로운 정의는 가능한가」를 소개해드리려고 합니다. 우리가 익숙하게 받아들여 온 조직의 정의에 어떤 한계가 있는지 살펴보고, 저자가 조직을 새롭게 정의하려는 이유와 그 의미를 짚어보겠습니다. 참고로 책의 내용을 주관적으로 발췌하고 요약한 글이니 원문도 꼭 읽어보시길 추천드립니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

조직의 교과서적 정의가 현실에서 왜 작동하지 않는지 알 수 있어요.
드러커의 '목적과 자율에 의한 관리'가 한국에서 어떻게 왜곡되었는지 알 수 있어요.
데밍이 말한 '심오한 지식' 네 가지와 그것이 성과관리에 주는 시사점을 알 수 있어요.

조직을 다시 정의해야 하는 이유: 숫자보다 중요한 것

(협동체라는 정의, 전투장이라는 현실) 교과서는 조직을 이렇게 정의합니다. 공동의 목적을 달성하기 위해 모인 사람들의 협동체. 저자는 이 정의에 세 가지 전제가 숨어 있다고 말합니다. 구성원들이 저마다의 잠재력(저자의 표현으로는 '영혼의 능력')을 가지고 있다는 것, 공동의 목적이 있다는 것, 그리고 협동한다는 것입니다.
그런데 현실은 어떤가요. 공동의 목적이 무엇인지 구성원 대부분이 모릅니다. 인사철마다 학연과 지연이 작동하고, 개인의 이익이 조직 전체의 목적보다 앞섭니다. 부서 간 갈등은 협동이 아니라 경쟁에 가깝습니다. 저자는 조직을 협동체라고 부르기보다 전투장이라고 불러야 할 정도라고 말합니다.
저자는 조직의 정의 자체가 틀렸다고 보지 않습니다. 문제는 조직을 바라보는 지배적인 관념이 그 정의를 현실에서 작동하지 못하게 만든다는 데 있습니다. 약육강식과 승자독식의 가치관, 규정과 지침, 숫자로 구성원을 통제해야 한다는 기계론적 인간관이 그것입니다. 이러한 관념이 지배하는 조직에서는 공동의 목적보다 개인의 이익이 앞서고, 협력보다 경쟁이 강조됩니다.
그런데 저자는 이러한 경쟁이 단순히 구성원들의 이기심에서 비롯된 문제가 아니라고 봅니다. 조직이 무엇을 위해 존재하는지에 대한 생각 자체가 잘못되어 있다는 것입니다.
(조직을 위해 사람이 존재하는가?) 저자가 지적하는 더 근본적인 문제는 사람을 위해 존재해야 할 조직이 오히려 사람보다 중요해졌다는 것입니다. 조직의 성장과 이익이 최우선이 되면서 구성원들은 조직을 위한 수단으로 취급됩니다. 그 결과, 조직 내부에서는 권력을 차지하기 위한 경쟁이 벌어지고, 최고경영자가 일반 직원보다 수백 배나 많은 보수를 받는 것조차 당연하게 여겨집니다. 경영학자 중에는 이를 토너먼트 이론으로 설명하는 사람들도 있습니다. 조직 내 경쟁을 승자가 모든 것을 가져가는 경기로 보는 것입니다.
저자는 이와 대조되는 사례로 워런 버핏이 기업에 투자할 때 무엇을 중요하게 생각하는지 소개합니다. 버핏은 구성원의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 제도화되어 있거나 그럴 가능성이 큰 기업에만 투자한다고 말했습니다. 조직이 사람을 쥐어짜는 곳인지, 사람의 잠재력을 끌어내는 곳인지가 투자 판단의 기준이 된 것입니다.
(경영학 100년, 기계에서 유기체로) 이런 문제의식 위에서 저자는 지난 100년의 경영학을 세 세대로 나눕니다. 1세대는 20세기 전반의 테일러리즘, 2세대는 20세기 후반의 드러커리즘, 3세대는 21세기의 통합적 경영학입니다.
1세대 테일러리즘은 조직을 기계로 봤습니다. 구성원은 기계의 부품이고, 경영의 과제는 부품들이 가장 잘 맞물리도록 직무를 설계하는 것이었습니다. 인간의 정신과 자율성은 고려 대상이 아니었습니다. 호손 실험으로 인간관계론이 등장하고, 바나드와 사이먼이 조직의 목적과 개인의 목적을 일치시키는 문제를 제기하면서 이 관점에 균열이 생깁니다.
2세대 드러커리즘은 조직을 유기체로 봤습니다. 구성원은 자율적 존재이고, 조직은 구성원들이 공동의 목적을 공유하고, 그 목적을 실현하기 위해 스스로 판단하고 협력하며, 실행 결과를 돌아보고 학습하는 체계를 갖춰야 한다는 것입니다.
기업의 목적은 이윤이 아니라 고객 창조라는 유명한 명제도 여기서 나옵니다. 저자는 드러커의 사상을 통해 인간이 기계의 부품이 아니라 조직 운영의 주체로 자리 잡게 되었다고 설명합니다.
(목적과 자율에 의한 관리는 어떻게 통제 수단이 되었나) 그런데 드러커의 사상은 한국에 들어오면서 왜곡됩니다. 1954년 『경영의 실제』에서 드러커가 제안한 것은 소위 목표관리, 정확히는 '목적과 자율에 의한 관리(Management by Objectives and Self-Control)'였습니다. 핵심은 구성원들이 조직의 공동 목적을 공유하고, 그 목적을 실현하기 위해 스스로 판단하고 행동하며 자신의 업무를 자율적으로 관리한다는 데 있었습니다. 그런데 한국에서는 이것이 '목표관리'로 번역되었고, 구성원의 자율성은 사라지고, 형식적으로는 상사와 구성원이 목표를 합의한다고 하지만 실제로는 상사가 목표를 정하고 그 달성 여부를 관리하는 통제 수단이 되었습니다.
저자는 드러커가 강조한 자율과 자기통제의 원리는 외면한 채, 관리하기 편리한 방식으로 그의 사상을 변형해 사용한 결과라고 지적합니다.
저자는 한국의 조직들을 오래 관찰하면서 같은 질문을 반복해서 던졌다고 말합니다. 똑똑한 사람들이 모였는데 왜 조직은 그렇게 움직이지 않는가. 개인은 유능한데 제도적 장치, 운영의 투명성과 공정성이 갖춰지지 않았기 때문이라는 것이 저자의 진단입니다. 사람의 문제가 아니라 사람을 담는 구조의 문제라는 것입니다.
(유기체 조직의 역설, 고객 감동과 감정노동) 2세대 경영학에는 또 다른 함정이 있었습니다. 그러나 조직을 하나의 독립된 유기체로 바라보면서 또 다른 문제가 나타났습니다. 조직의 생존과 성장이 구성원보다 우선시되기 시작한 것입니다. 조직의 성과를 높이기 위해 조직개발 이론과 BSC, 식스시그마 같은 관리 도구가 활용되었고, 고객 만족과 고객 감동도 중요한 경영 목표로 강조되었습니다. 문제는 이러한 목표와 관리 도구가 구성원의 자율성과 협력을 지원하기보다, 구성원을 통제하고 성과를 압박하는 수단으로 사용되기도 했다는 점입니다.
저자는 서비스를 받은 뒤 걸려오는 만족도 조사 전화를 예로 듭니다. 상담사가 통화 말미에 "꼭 최고점을 부탁드린다"고 덧붙이는 상황입니다. 조직이 고객 만족도를 숫자로 측정하고 이를 구성원의 성과를 판단하는 기준으로 삼으면, 구성원은 고객을 만족시키는 일보다 높은 점수를 받는 데 집중하게 됩니다. 결국 고객을 대하는 태도와 감정까지 점수를 높이기 위한 관리 대상이 됩니다. 감정노동은 그렇게 사람을 지치게 만듭니다. 조직의 생존과 고객 창조라는 명분 아래 구성원이 다시 수단이 된 것입니다. 저자는 도요타를 또 다른 예로 듭니다. 데밍의 품질 사상을 받아들여 세계를 제패했지만, 점점 그 사상에서 멀어져 구성원을 쥐어짜는 원가 절감으로 기울었고 결국 품질 신화에 금이 갔다는 것입니다.
(데밍이 말한 심오한 지식 네 가지) 저자가 3세대 경영학의 출발점으로 삼는 인물이 에드워즈 데밍입니다. 품질관리 전문가로 알려져 있지만, 데밍이 실제로 가르친 것은 통계 기법이 아니라 경영의 정신이었습니다. 미국 자동차업계가 1980년대 일본에 밀려 데밍을 초빙했을 때, 그는 최고위 임원들 앞에서 품질 문제의 85퍼센트는 경영진의 책임이라고 말했습니다. 미국식 숫자 경영을 우방에 수출하지 말라고 외치기도 했습니다.
데밍은 숫자만으로 조직의 성과를 이해하고 관리하려는 방식의 한계를 지적하며, 경영자가 갖춰야 할 네 가지 '심오한 지식'을 제시합니다.
첫째, 시스템에 대한 인식입니다. 시스템이란 공동의 목적을 위해 협력하는 상호의존적 구성요소의 네트워크입니다. 오케스트라를 생각하면 됩니다. 각 연주자가 자신의 소리만 극대화하면 음악은 망가집니다. 그래서 데밍은 부문별로 실적을 극대화하거나 구성원끼리 경쟁시키는 측정 방식을 도입해서는 안 된다고 말합니다.
둘째, 변동에 관한 지식입니다. 같은 일을 하는 사람들 사이에서도 결과에는 차이가 나타납니다. 그러나 결과가 평균보다 낮다고 해서 반드시 그 사람의 능력이 부족한 것은 아닙니다. 결과에는 개인이 통제하기 어려운 환경과 시스템도 영향을 미치기 때문입니다. 그런데 많은 성과관리시스템은 좋지 않은 결과를 개인의 능력 부족으로 해석합니다. 데밍은 이러한 판단이 잘못되었다고 지적합니다. 결과의 차이를 개인의 능력 차이로만 설명할 수는 없기 때문입니다.
셋째, 지식에 관한 이론입니다. 지식이란 단순히 무엇을 알고 있는 상태가 아니라 미래를 예측하게 하는 이론입니다. 데밍은 성공사례를 찾아다니는 기업은 결코 성공하지 못한다고 말합니다. 다른 회사의 성공은 그 회사만의 상황과 조건에서 나온 결과입니다. 자기 조직의 문제와 원인을 제대로 이해하지 못한 채 성공사례를 따라 하면, 기대한 결과를 얻지 못했을 때 그 이유조차 알기 어렵습니다.
넷째, 심리학입니다. 심리학이 경영에 유용한 이유는 인간은 누구나 다르다는 사실을 가르쳐주기 때문입니다. 저자는 여기서 보상의 문제를 깊게 다룹니다. "당신이 이것을 하면 저것(보상)을 받게 된다"는 말은 '이것' 자체에는 가치가 없다는 메시지를 전달합니다. 보상을 받고 퍼즐을 푼 아이들은 보상이 사라지자 퍼즐을 멈췄고, 보상 없이 푼 아이들은 계속 풀었습니다. 알피 콘은 『보상에 의한 처벌』에서 1960년대 이후 수십 년간의 연구를 정리하며, 단순 작업을 제외한 거의 모든 경우에 보상이 성과와 동기에 나쁜 영향을 미쳤다고 밝힙니다. 성과급이 사람을 더 열심히 일하게 만든다는 믿음은 스키너의 쥐 실험에서 나온 행동주의 심리학의 유산이라는 것이 저자의 지적입니다.
(조직을 새롭게 정의하다) 이 모든 논의를 거쳐 저자는 조직을 이렇게 다시 정의합니다.
“조직은 조직구성원들 간에 서로 연결되어 있어 그들에게 내재된 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 삶의 수단이다.”
기존의 정의가 조직의 공동 목적과 협력을 강조했다면, 저자의 새로운 정의는 한 가지 질문을 더 던집니다. 조직이 공동의 목적을 달성하는 과정에서 구성원들을 위해 어떤 역할을 해야 하는가? 저자는 그 답을 구성원들의 잠재력과 삶에서 찾습니다.
이 정의에는 세 가지가 담겨 있습니다. 첫째, 구성원들끼리 서로 연결되어 있다는 느낌을 갖는다는 것입니다. 인간은 연결되어 있을 때 평안과 행복을 느끼고, 연결이 끊어지면 긴장과 불안을 느낍니다. 그래서 조직을 설계할 때 가장 먼저 고려할 것은 구성원 간의 연결입니다. 둘째, 구성원들이 자신의 정보와 에너지를 조직 전체에 조화시켜 잠재력을 발휘함으로써 서로 돕는다는 것입니다. 셋째, 조직은 구성원의 삶의 수단이지 목적이 아니라는 것입니다. 조직이 목적이 되는 순간 구성원의 삶은 조직에 종속됩니다.
그렇다면 이윤은 무엇일까요. 저자는 이윤이 조직의 목적이 아니라 구성원들의 창발적 활동의 결과일 뿐이라고 말합니다. 이윤을 목적으로 사람을 쥐어짜기보다, 구성원들이 잠재력을 발휘하고 협력할 수 있는 구조와 시스템을 만드는 것이 지속적인 성과와 이윤 창출의 기반이 된다는 것입니다.
(정리해보자면) 저자는 책을 이렇게 맺습니다. “데밍은 일본인들에게 품질은 결코 숫자에 의해 이루어지지 않으며, 숫자에 영혼이 담겨 있어야 한다고 끊임없이 강조했다. 이제 우리에게 필요한 것은 영혼이 깃든 숫자를 생산하는 사상체계를 갖는 것이다. 그러므로 조직이란 항상 삶의 수단이며, 어떤 경우에도 목적이 될 수 없는 것이다.”
이 책이 경영자와 HR 담당자에게 던지는 질문은 결국 하나입니다. 우리 조직의 성과관리와 보상 제도는 사람을 어떤 존재로 바라보고 있을까요? 지시와 통제에 따라 움직이는 기계의 부품으로 보는 것일까요? 아니면 스스로 판단하고 행동하며, 동료들과 협력하면서 자신의 잠재력을 발휘하는 존재로 보는 것일까요?
구성원 간의 경쟁을 유도하는 제도를 운영하면서 동시에 협력을 기대한다면, 제도와 기대가 서로 다른 조직관 위에 서 있는 것입니다.리워크팀이 인사관리의 목적을 구성원이 조직의 성과 창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이라고 말해 온 이유도 여기에 있습니다. 구성원이 조직의 목적을 이해하고, 스스로 판단하며, 동료와 협력하여 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것이 인사관리의 역할입니다. 성과는 사람을 통제해서 만들어내는 것이 아니라, 사람들이 자신의 능력을 발휘하고 서로 협력할 수 있는 조건을 갖출 때 만들어집니다. 조직과 인사관리시스템은 그 조건을 만드는 수단이어야 합니다. 제도를 설계하실 때 이 순서가 뒤집혀 있지 않은지 한 번 점검해보시길 권합니다.