(최고의 조직을 다르게 정의한다면) 인풋 중심의 정의가 놓치는 것이 있습니다. 조직 안의 사람들이 서로 어떻게 연결되어 있는가 하는 질문입니다
효율적인 조직도, 목표를 달성하는 조직도, 인재가 많은 조직도, 그 안의 사람들이 서로를 경쟁자로 보고 있다면 어떻게 될까요. 각자 열심히 일하는데 방향이 제각각이라면 어떻게 될까요.
최고의 조직을 이렇게 정의해 보면 어떨까요. 최고의 조직은 최고의 동료들이 함께 일하는 곳입니다.
그렇다면 최고의 동료란 어떤 사람일까요. 성격이 좋거나 협조적인 사람이 아닙니다. 같은 목적을 공유하고, 자신이 하는 일을 통해 동료가 그 목적 달성에 기여할 수 있도록 돕는 사람입니다.
이 정의에서 중요한 것은 "자신의 일을 잘하는 사람"이 아니라 "동료가 더 잘 일할 수 있도록 만드는 사람"이라는 점입니다. 조직의 성과는 뛰어난 개인이 내는 것이 아니라, 서로를 최고의 동료로 만들어 주는 사람들의 협력에서 나옵니다.

(그런데 왜 현실에서는 그렇게 되지 않을까요) 최고의 동료라는 정의에 동의하지 않는 사람은 많지 않을 것입니다. 그런데 왜 대부분의 조직에서 이런 동료를 찾기가 이렇게 어려울까요.
처음부터 그랬던 것은 아닙니다. 조직에 처음 들어온 사람들은 대부분 동료의 일에 관심을 가집니다. 먼저 나서서 돕고 싶어 하고, 자기 역할 밖의 문제에도 손을 내밀려 합니다. 그런데 시간이 지나면서 달라집니다. 조직이 다른 메시지를 반복적으로 보내기 때문입니다.
"그건 네 일이 아니잖아." "네 KPI부터 챙겨라." "왜 별것 아닌 걸 나서서 하냐." "실패하면 어떻게 책임질 건데."
구성원들은 그 메시지를 학습합니다. 그리고 가장 합리적인 방식으로 반응합니다. 자기 숫자에 집중하고, 역할 경계를 지키고, 동료의 문제에 개입하지 않는 방식으로요.
이것은 나쁜 사람이 만들어 낸 결과가 아닙니다. 조직이 오랜 시간 보낸 메시지의 결과입니다. 상대평가는 "동료는 경쟁자다"라는 메시지를 보냅니다. 개인 KPI는 "네 숫자가 네 실적이다"라는 메시지를 보냅니다. 역할 경계를 강조하는 직무 설계는 "경계 밖은 네 일이 아니다"라는 메시지를 보냅니다. 구성원들은 이 메시지들을 한꺼번에 받으면서 결론을 내립니다. "회사가 진짜 원하는 것은 협력이 아니라 개인 실적이구나."
그 결론이 행동을 만듭니다. 말로는 협업을 강조하면서 실제로는 경쟁을 설계하는 조직에서, 최고의 동료는 자라기 어렵습니다.

(그런 조직의 일상은 어떤 모습일까요) 최고의 동료들이 함께 일하는 조직의 일상은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 평범할 것입니다. 다만 그 평범함의 내용이 다를 것입니다.
그곳의 사람들은 아침에 출근하면서 "오늘 내가 해야 할 일이 무엇인가"만 생각하지 않을 것입니다. 대신 "우리가 해결해야 할 문제가 무엇인가", "내가 도와야 할 동료는 누구인가"를 함께 생각할 것입니다.
회의의 분위기도 다를 것입니다. 누가 잘못했는지를 따지기보다 "무엇이 문제인가", "누구의 도움이 필요한가", "어떻게 하면 함께 더 잘할 수 있는가"를 이야기할 것입니다. 동료의 어려움은 개인의 문제가 아니라 함께 해결해야 할 조직의 문제로 봅니다.
그런 조직에서는 이런 말들이 자연스럽게 오갈 것입니다.
"이 정보가 있으면 다른 팀이 더 쉽게 일할 수 있을 것 같습니다."
"제가 만든 자료가 현장에서 실제로 도움이 되었습니까?"
그리고 퇴근길에 드는 생각도 다를 것입니다. "오늘 일을 많이 했다"가 아니라 "오늘 나는 동료가 성과를 창출할 수 있도록 도왔다"는 느낌. 그 순간 개인의 일은 비로소 조직의 일이 됩니다.

(기존 이론들과 무엇이 다른가) 좋은 조직이란 무엇일까요. 표현은 다양하지만 핵심은 하나로 수렴합니다. 구성원들이 공동의 목적을 향해 함께 일하는 조직입니다. 각자가 다른 일을 하면서도 그 일들이 하나의 방향으로 연결되는 조직입니다.
이것을 실현하려는 시도는 오래전부터 있었습니다. 그리고 각각의 시도는 중요한 것을 발견했습니다.
피터 센게는 학습조직을 말했습니다. 구성원들이 함께 배우고 함께 문제를 해결할 때 공동의 목적을 향해 움직일 수 있다고 보았습니다. 공유 비전·시스템 사고·팀 학습을 핵심 요소로 제시했습니다. 함께 배우는 조직이 공동의 목적에 가까워진다는 생각입니다. 중요한 통찰입니다. 그런데 센게의 이론은 학습 자체를 강조하지, 그 학습이 어떻게 구체적인 조직 성과로 연결되는지의 경로를 충분히 설명하지 못합니다. "함께 배우자"는 방향은 옳지만, 배운 것이 어떻게 동료의 행동을 바꾸고 조직 성과로 이어지는지는 여전히 열린 질문으로 남습니다.
러셀 애코프는 시스템 관점을 말했습니다. 조직을 부품의 집합이 아니라 상호의존적인 구성요소들의 체계로 보면서, 공동의 목적은 개별 부서의 최적화가 아니라 전체 최적화를 통해 실현된다고 주장했습니다. 역시 중요한 통찰입니다. 그런데 애코프의 시스템 관점은 조직의 구조를 설명하지, 그 구조 안에서 개인이 어떻게 기여해야 하는지를 충분히 설명하지 못합니다. 전체 최적화가 중요하다는 것은 알겠는데, 내가 오늘 무엇을 해야 전체가 최적화되는지는 여전히 막막합니다.
두 이론은 각각 "공동의 목적을 향해 함께 일하는 조직"이라는 같은 지향점을 가지고 있었습니다. 그런데 공통적으로 이 질문에 완전히 답하지 못했습니다.
"개인은 어떻게 동료의 행동 변화를 통해 조직 성과 창출에 기여하는가?"
센게는 조직이 어떻게 학습하는지를 설명했지만 개인의 기여 경로를 충분히 설명하지 못했습니다. 애코프는 조직 구조를 설명했지만 그 구조 안에서 개인의 역할을 충분히 설명하지 못했습니다.
최고의 동료라는 정의는 바로 이 빈 공간에서 출발합니다.

(왜 이런 조직이 최고의 조직이 되는가) 그렇다면 최고의 동료들이 함께 일하는 조직은 왜 실제로 경쟁력 있고 지속가능한 조직이 될까요. "좋은 사람들이 모이면 좋은 성과가 난다"는 막연한 이야기가 아닙니다. 구체적인 이유가 있습니다.
첫째, 문제를 해결하는 속도가 빨라집니다. 구성원들이 서로의 성공을 돕는다면, 문제는 특정 부서의 일이 아니라 모두의 일이 됩니다. 고객 불만이 생기면 영업만 고민하는 것이 아니라 개발, 생산, 품질이 함께 움직입니다. 문제가 경계 사이에서 방치되지 않습니다. 조직은 시장 변화에 더 빠르게 적응할 수 있습니다.
둘째, 학습이 개인에 머물지 않고 조직에 축적됩니다. 많은 조직에서는 경험이 개인에게 남습니다. 뛰어난 조직장이 떠나고 유능한 직원이 이직하면 조직은 다시 처음부터 시작합니다. 반면 서로의 일이 연결되어 있는 조직에서는 지식과 판단이 사람 개인에게 머물지 않고 동료 사이를 오갑니다. 누군가의 경험이 동료의 일을 바꾸고, 그 변화가 다시 조직 전체로 퍼집니다. 개인의 경험이 조직의 자산으로 축적됩니다.
셋째, 특정 영웅에게 의존하지 않게 됩니다. 지속가능하지 않은 조직의 공통점 가운데 하나는 몇몇 뛰어난 사람에게 모든 판단과 책임이 집중된다는 점입니다. 그런 조직은 단기적으로는 성과를 낼 수 있지만, 그 사람들의 피로와 이탈이 곧 조직의 위기로 이어집니다. 서로가 서로를 성장시키는 조직은 특정 개인이 빠져도 쉽게 무너지지 않습니다. 조직의 힘이 사람이 아니라 관계의 방식에 담겨 있기 때문입니다.
기술은 경쟁사가 따라 합니다. 자본은 이동합니다. 인재도 회사를 옮깁니다. 오랫동안 유지되는 경쟁력은 결국 조직 안의 사람들이 어떻게 함께 일하는가에서 나옵니다. 최고의 동료들이 있는 조직이 최고의 조직이 되는 이유입니다.

(그렇다면 출발점은 어디인가) 최고의 조직을 만들고 싶다면 무엇부터 시작해야 할까요. 그 답은 생각보다 깊은 곳에 있습니다. 리워크팀은 그 출발점이 지식노동자에 대한 이해라고 생각합니다.
지식노동자란 무엇을 해야 할지 스스로 정의하고, 어떻게 할지 스스로 판단하고, 그 결과에 스스로 책임지는 사람입니다. 문제를 발견하고 해결 방식을 설계하는 것 자체가 일의 핵심입니다.
그런데 많은 조직이 지식노동자를 여전히 육체노동자처럼 관리합니다. 무엇을 할지 위에서 정해주고, 얼마나 했는지 숫자로 측정하고, 그 숫자로 평가합니다. 이런 방식에서 구성원들은 자신에게 주어진 일을 수행하는 사람이 됩니다. 동료의 일에 관심을 가질 이유가 없고, 조직 전체의 방향을 생각할 여유도 없습니다.
지식노동자가 지식노동자답게 일하려면 하나의 전제가 있습니다. 자신의 일이 조직 전체에서 어떤 의미를 가지는지를 알아야 합니다. 내가 하는 일이 동료의 어떤 행동을 이끌어내고, 그 행동이 조직의 성과로 어떻게 연결되는지를 이해해야 합니다.

(일의 정의가 바뀌면 행동이 바뀝니다) 자신의 일을 "내가 완수해야 할 업무"로 정의하는 사람과, "동료가 더 잘 일할 수 있도록 만드는 활동"으로 정의하는 사람은 같은 일을 하더라도 전혀 다르게 움직입니다.
전자는 자신의 업무를 마치면 일이 끝납니다. 동료의 어려움은 동료의 문제입니다. 자신의 숫자를 채우는 것이 가장 합리적인 행동입니다.
후자는 자신의 업무가 동료에게 어떤 영향을 미치는지를 항상 의식합니다. 동료가 더 잘 일할 수 있도록 정보를 건네고, 연결을 만들고, 문제를 먼저 알립니다. 그것이 자신의 일의 완성이기 때문입니다.
센게가 말한 공유 비전이 작동하려면, 애코프가 말한 전체 최적화가 실현되려면, 결국 구성원 각자가 자신의 일이 동료와 어떻게 연결되는지를 이해하고 있어야 합니다. 철학이 구체적인 행동으로 내려오는 통로가 바로 이 이해입니다.
최고의 동료는 이렇게 만들어집니다. 타고난 성격이 좋아서가 아닙니다. 자신의 일이 동료를 통해 조직 성과로 이어진다는 것을 이해하고, 그 연결을 의식하며 일하기 때문입니다.

(두 가지 반론에 답합니다) 그런데 여기서 당연히 생길 수 있는 의문이 있습니다. 리워크팀도 이 의문을 진지하게 생각해 왔습니다.
마인드셋만으로는 부족하다는 의문입니다. 동료를 돕는 행동이 평가나 보상에 연결되지 않는 한, 대부분의 사람은 자기 일에 집중하는 것이 합리적일 것이기 때문입니다. 결국 인센티브 설계 없이는 행동이 바뀌지 않을 것이라는 생각입니다.
틀린 말이 아닙니다. 조직이 여전히 개인 KPI 중심으로 평가하고, 동료를 돕는 행동이 아무런 인정도 받지 못하는 구조라면, 아무리 좋은 마인드셋을 가진 사람도 시간이 지나면서 본인에게 유리한 방향으로 행동을 바꿉니다. 구조가 마인드셋을 이깁니다.
그런데 인센티브 설계는 신중해야 합니다. 인센티브를 설계하려면 반드시 측정이 전제됩니다. "동료를 돕는 행동을 평가에 반영하겠다"는 순간, 그것을 어떻게 측정할 것인가의 문제가 따라옵니다. 그리고 그 측정이 시작되는 순간 또 다른 KPI가 됩니다. 사람들은 측정되는 방식으로 행동하기 시작하고, 진짜 협력이 아니라 협력처럼 보이는 행동을 하게 됩니다. 인센티브는 동료를 돕는 행동을 왜곡시킬 수 있습니다.
그렇다면 무엇이 필요할까요. 구조의 변화는 필요합니다. 다만 그 구조는 인센티브 설계가 아니라 성과의 정의를 바꾸는 것에서 출발해야 합니다. "내 역할은 무엇인가"라는 질문에서 "내 일이 동료의 어떤 행동을 이끌어야 하는가"라는 질문으로 이동할 때 비로소 자신의 일을 다르게 설계하게 됩니다. 그 설계의 변화가 행동의 변화를 만듭니다.
측정하면 KPI가 되고, 이해하면 일하는 방식이 됩니다.

(마무리하며) 최고의 조직은 처음부터 최고의 사람들이 모여서 만들어지는 것이 아닙니다.
훌륭한 사람을 뽑는 것보다 중요한 것이 있습니다. 훌륭한 사람을 함께 만들어가는 것입니다. 자신의 일이 동료를 통해 조직 성과로 이어진다는 것을 이해하는 사람들이, 그 연결을 의식하며 일할 때 서로를 최고의 동료로 만들어 갑니다. 구성원들이 서로를 최고의 동료로 만들어가는 과정 자체가 최고의 조직을 만듭니다.
지금 우리 조직에서 나는 동료에게 어떤 존재입니까.
내가 하는 일이 동료의 일을 더 잘 되게 만들고 있습니까. 아니면 내 일을 마치는 것으로 끝나고 있습니까.
그 질문이 최고의 조직으로 가는 출발점입니다.