🔵일하는 방식 변화의 핵심요인

#두 회사 이야기

2026. 5. 7.

🔵일하는 방식 변화의 핵심요인

잘 안보이시나요?

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/5/8 금요일 #126호

🔵일하는 방식 변화의 핵심요인

- 두 회사 이야기

많은 조직들이 구성원들의 일하는 방식을 바꾸고 싶어 합니다. 협업하라고 이야기하고, 주도적으로 움직이라고 요구하고, 문제를 먼저 발견하고 해결하는 조직이 되자고 말합니다. 그래서 OKR을 도입하고, 1on1 미팅을 하고, 360도 피드백을 하고, 공동 KPI를 만들고, 역량평가 항목에 협업을 추가합니다.

그런데 이상합니다. 제도는 계속 바뀌는데 사람들의 일하는 방식은 잘 바뀌지 않습니다. 왜 그럴까요?

이번 <주간리워커>에서는 구성원들의 일하는 방식을 결정하는 핵심요인이 무엇인지, 그리고 왜 많은 성과관리 도구들이 오히려 우리가 원하지 않는 행동을 강화하는지를 이야기해보려 합니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

왜 많은 조직이 협업을 말하면서도 실제로는 자기 일만 하게 만드는지 이해할 수 있습니다.
성과관리 도구가 조직의 행동양식을 어떻게 결정하는지 이해할 수 있습니다.
공동 KPI, 역량평가 같은 보완책이 왜 근본적인 해결이 되기 어려운지 생각해볼 수 있습니다.

일하는 방식 변화의 핵심요인

- 두 회사 이야기

(두 회사 이야기) 첫 번째 회사입니다. 품질팀 직원이 기준치 이하의 작은 이상 징후를 발견합니다. 아직 문제는 아닙니다. 고객 클레임도 없습니다. 그냥 지나갈 수도 있습니다. 그런데 그는 생산팀에 연락합니다.
"제가 데이터로는 원인을 파악하기 어려워서요. 현장 한번 같이 봐주실 수 있을까요?"
생산팀 직원이 현장에 가서 원인을 발견합니다. 새 작업자의 지그 세팅 방식이 기존 작업자와 미세하게 달랐습니다. 그는 혼자 처리하지 않고 기술팀에 연락합니다.
"표준서 표현이 너무 추상적입니다. 다른 공정도 비슷한 문제가 있을 수 있을 것 같습니다."
기술팀은 전수 검토를 제안하고, 개발팀은 그 내용을 신규 부품 표준서에 선제적으로 반영하겠다고 합니다. 결국 고객사 클레임은 발생하지 않습니다. 그리고 조직의 문제 해결 능력은 이전보다 더 강해집니다.
두 번째 회사입니다.
품질팀 직원이 같은 이상 징후를 발견합니다. 하지만 기준치 이하였기 때문에 기록만 남깁니다. 생산팀은 품질팀 연락이 없었으므로 문제 없다고 판단합니다. 기술팀은 표준서 문제가 있다는 것을 알고 있었지만 우선순위 업무가 아니었습니다.
3주 뒤 고객사 클레임이 발생합니다. 원인은 금방 밝혀집니다. 새 작업자의 지그 세팅 문제였고, 표준서도 모호했습니다.
그런데 보고서를 보면 이상한 일이 벌어집니다.
품질팀: "기준치 이하였으므로 정상 관리 범위였습니다."
생산팀: "별도 통보를 받지 못했습니다."
기술팀: "우선순위 업무가 아니었습니다."
아무도 거짓말하지 않았습니다. 아무도 규정을 어기지 않았습니다. 모두 자기 역할은 수행했습니다. 그런데 회사는 큰 손실을 입었습니다.
(두 회사의 차이는 무엇이었을까요?) 차이는 능력이 아닙니다. 개인의 태도나 책임감 때문도 아닙니다.)
차이는 단 하나였습니다.
첫 번째 회사 사람들은 성과를 "동료의 행동을 이끄는 것"이라고 생각했고, 두 번째 회사 사람들은 성과를 "내 역할을 수행하는 것"이라고 생각했습니다.
그렇다면 왜 두 번째 회사 사람들은 그렇게 생각하게 되었을까요?
처음부터 그랬던 것은 아니었을 겁니다. 그들도 처음에는 동료 문제에 관심을 가졌을 것이고, 먼저 이야기해보려 했을 것이고, 역할 밖 문제에도 개입하려 했을 것입니다.
그런데 조직이 계속 다른 메시지를 보냈습니다.
"그건 네 일이 아니잖아." "왜 별것 아닌 걸 올리냐." "네 KPI부터 챙겨라." "목표 달성 못하면 평가 어떻게 받을 건데?"
구성원들은 그 메시지를 학습했습니다. 그리고 가장 합리적인 방식으로 행동했습니다. 자기 숫자에 집중하고, 역할 경계를 지키고, 위험한 추가 행동을 피하는 방식으로요.
반대로 첫 번째 회사는 달랐습니다. 먼저 문제를 발견한 사람이 인정받았고, 동료를 움직인 사람이 보였고, 역할 밖 문제를 연결한 사람이 칭찬받았습니다. 구성원들은 그 메시지를 읽었고, 그에 맞게 행동했습니다.
결국 구성원들의 일하는 방식은 개인 성향의 문제가 아닙니다. 조직이 오랜 시간 보내온 메시지의 결과입니다.
(일하는 방식을 결정하는 두 가지 핵심요인) 그렇다면 그 메시지는 어디서 만들어질까요? 저는 두 가지라고 생각합니다.
첫째, 무엇을 성과라고 인식하는가입니다.
성과를 "내 역할 완수"라고 정의하면, 사람들은 자기 KPI, 자기 일정, 자기 숫자에 집중하게 됩니다. 반대로 성과를 "조직 성과 창출에 기여"라고 정의하면, 사람들은 동료와 연결되고, 문제를 먼저 발견하고, 역할 경계를 넘어 움직이기 시작합니다. 성과의 정의가 행동양식을 만든다는 뜻입니다.
둘째, 그 성과 인식을 방해하는 성과관리 관행입니다.
문제는, 많은 조직이 말로는 협업을 이야기하면서 실제 제도는 완전히 다른 메시지를 보낸다는 점입니다.
개인 KPI는 "네 숫자가 네 성과다"라고 말합니다. 역할 기반 직무 설계는 "경계 밖은 네 일이 아니다"라고 말합니다. 1on1은 목표 진척률을 점검하는 시간이 되면서 "진척률이 곧 기여다"라는 메시지를 남깁니다. 상대평가는 동료를 협력 대상이 아니라 경쟁 상대로 만들고, 위계적 의사결정은 "판단은 위에서 한다"는 신호를 반복합니다. 360도 피드백은 협업 자체보다 "좋게 보이는 기술"을 연습하는 자리로 변질됩니다.
제도 하나하나는 나름의 이유가 있습니다. 그런데 구성원 입장에서 이 메시지들을 한꺼번에 받으면 결론은 하나입니다. 구성원들은 이 메시지들을 통해 자연스럽게 학습합니다.
"회사가 진짜 중요하게 생각하는 것은 협업이 아니라 숫자구나."
그 결과, 협업은 말이 되고 경쟁은 현실이 됩니다.
(왜 제도를 바꿔도 달라지지 않을까요?) 많은 조직들이 이 문제를 압니다. 그래서 공동 KPI를 넣고, 협업 역량 평가를 만들고, 조직문화 프로그램을 운영합니다. 그런데 대부분 근본 변화로 이어지지 않습니다.
이유는 하나입니다. 중심 철학은 그대로인데 표면만 바꾸기 때문입니다. 실패의 구조를 좀 더 구체적으로 보면 이렇습니다.
개인 목표 달성 중심의 평가 구조가 그대로 작동하는 상태에서, 그 위에 협업 항목을 하나 얹으면 어떻게 될까요? 구성원 입장에서는 두 개의 신호를 동시에 받게 됩니다. 하나는 "개인 KPI를 달성하라"는 강한 신호이고, 다른 하나는 "협업도 중요하다"는 약한 신호입니다. 사람들은 두 신호가 충돌할 때 더 강한 신호를 따릅니다. 결국 협업 항목은 평가 때 형식적으로 채워지는 칸이 되고, 행동은 바뀌지 않습니다.
비유하자면 이렇습니다. 방향이 잘못된 내비게이션을 그대로 두고 자동차 외관만 바꾸는 것과 같습니다. 차는 더 고급스러워질 수 있습니다. 디자인도 세련될 수 있습니다. 하지만 목적지는 여전히 잘못된 방향입니다.
많은 성과관리 혁신이 바로 여기에 머뭅니다. 근본적인 변화를 원한다면, 먼저 이 질문부터 해야 합니다.
"우리는 지금 구성원들에게 무엇을 성과라고 말하고 있는가?"
이 질문 없이 제도만 추가하면, 결국 기존 메시지를 더 복잡하게 포장하는 수준에 머무를 가능성이 높습니다.
(두 회사의 미래) 첫 번째 회사는 시간이 갈수록 강해질 가능성이 높습니다. 문제가 터지기 전에 발견되고, 부서 간 연결이 축적되고, 문제 해결 경험이 조직 자산으로 남기 때문입니다. 구성원들은 서로의 일을 더 잘 이해하게 되고, 협력 속도는 점점 빨라집니다. 고객사는 이 회사를 신뢰하게 됩니다. 문제가 없어서가 아니라, 문제가 생기기 전에 먼저 움직이는 조직이기 때문입니다.
반대로 두 번째 회사는 시간이 갈수록 취약해질 가능성이 높습니다. 문제는 항상 경계 사이에서 발생합니다. 그리고 사건이 터질 때마다 모두 말합니다. "제 역할은 했습니다." 보고서는 남지만 구조는 바뀌지 않습니다. 같은 문제가 반복되고, 고객 신뢰는 떨어지고, 사람들은 더 자기 숫자에 매달리게 됩니다. 악순환입니다.
(마무리하며) 많은 조직이 구성원들에게 묻습니다.
"왜 더 주도적으로 움직이지 않는가?" "왜 협업하지 않는가?" "왜 자기 일만 하는가?"
하지만 먼저 물어야 할 질문은 이것입니다.
"우리는 지금까지 무엇을 성과라고 인정해왔는가?"
사람들은 교육 내용보다 조직이 실제로 보내는 메시지에 반응합니다. 그리고 그 메시지는 대부분 성과관리 방식 속에 숨어 있습니다.
지금 우리 조직은 무엇을 성과라고 인정하고 있습니까? 그리고 그 메시지는 우리가 원하는 조직을 정말 만들어내고 있습니까?

- 💁‍♂️이용석 PL 드림

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제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석 PL

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