(우리가 성과라고 부르는 것은 대부분 결과입니다) 우리는 매출 목표를 달성하면 성과를 냈다고 합니다. 영업이익률이 올라가면 성과가 좋다고 합니다. 채용 인원을 채우면 HR의 성과라고 합니다.
하지만 이것들은 개인의 성과가 아닙니다.
매출은 영업담당자가 혼자 만들어낼 수 없습니다. 고객이 구매해야 하고, 고객이 원하는 제품을 개발해야 하며, 생산은 품질을 확보하고 제때 납품해야 합니다. 시장과 경쟁 상황도 영향을 미칩니다. 채용 인원 역시 지원자의 선택, 노동시장 상황, 조직의 매력도, 현업 조직장의 판단 등이 함께 작용해 결정됩니다.
여러 사람의 행동과 외부 요인이 함께 작용해 나타나는 것은 결과입니다. 개인이 영향을 미칠 수는 있지만 혼자 만들어낼 수는 없습니다. 
그렇다면 개인이 하는 일이 모두 성과일까요? 그렇지도 않습니다. 고객을 만나고, 문제를 파악하고, 정보를 전달하고, 보고서를 작성하는 것은 활동입니다. 고객을 열 번 만났거나 보고서를 다섯 건 작성했다고 해서 성과가 만들어진 것은 아닙니다.
성과는 얼마나 많은 활동을 했는가가 아니라, 어떤 문제를 해결했는가에서 찾아야 합니다.
조직의 전략을 실행하고 문제를 해결하려면 동료들이 필요한 행동을 해야 합니다. 그런데 정보가 부족하거나 판단 기준이 불분명하거나 기존의 업무 방식에 문제가 있어 필요한 행동이 나타나지 않을 수 있습니다.
개인의 역할은 바로 그 문제를 해결하는 것입니다.
개인의 성과는 조직의 전략 실행과 문제 해결에 필요한 동료의 행동을 가로막는 문제를 해결한 대안입니다. 그 대안이 제대로 작동하면 동료의 행동이 달라지고, 변화된 행동들이 서로 연결되면서 조직의 성과가 만들어집니다.
여기서 중요한 것은 개인 성과와 조직 성과의 관계입니다. 개인들이 각자 자기 목표를 달성한다고 조직의 성과가 만들어지는 것이 아닙니다. 영업이 파악한 고객의 요구를 개발이 제품에 반영하고, 생산이 필요한 품질을 확보하는 것처럼 한 사람의 일이 다른 사람의 행동에 영향을 미치고, 그 행동들이 연결되어야 고객의 문제가 해결됩니다. 협력은 선택이 아니라 조직성과가 만들어지는 방식입니다.

(결과를 성과라고 부르면 무엇이 달라지는가) 성과와 결과를 혼동하는 것이 단순히 용어의 문제라면 이렇게까지 중요하게 이야기할 필요는 없습니다. 문제는 그 혼동이 사람들이 일하는 방식을 바꾼다는 것입니다.
먼저 무엇을 해야 하는지가 보이지 않습니다. 매출 100억 원이나 채용 30명이라는 숫자를 제시해도 오늘 누구의 어떤 행동이 필요하고, 그 행동을 가로막는 어떤 문제를 해결해야 하는지는 알 수 없습니다.
실제 기여도 알기 어렵습니다. 매출이 올랐다고 해도 영업담당자의 기여 때문인지, 좋은 제품 때문인지, 시장이 성장했기 때문인지 결과 숫자만으로는 알 수 없습니다. 결과로 개인을 평가하면 실제로 기여한 사람과 좋은 조건의 혜택을 본 사람을 구분하기 어렵습니다.
더 심각한 것은 사람들이 조직의 문제보다 자신의 숫자를 먼저 보기 시작한다는 것입니다. 영업담당자는 고객 문제보다 이번 분기 매출을, HR담당자는 필요한 사람이 누구인지보다 채용 인원을 먼저 생각하게 됩니다. 목표는 달성했는데 조직의 문제는 그대로 남는 일이 생기는 이유입니다. 
그렇다고 결과를 보지 말자는 이야기는 아닙니다. 매출과 이익은 조직이 어디에 있는지를 보여주는 중요한 정보입니다.
결과를 관리하는 것과 결과를 개인의 성과라고 부르는 것은 다른 문제입니다.

(그렇다면 개인의 성과를 어떻게 확인할 것인가) “매출이나 채용 건수처럼 숫자로 나타나는 것이 성과가 아니라면 개인의 성과를 어떻게 확인합니까?”
당연히 더 어렵습니다. 그러나 확인하기 쉽다는 이유로 결과를 성과라고 부르는 것은 어두운 현관문 앞에서 잃어버린 열쇠를 가로등 아래에서 찾는 것과 같습니다. 열쇠가 거기 있어서가 아니라 거기가 밝아서 찾는 것입니다.
측정의 편의가 성과의 정의를 결정해서는 안 됩니다. 성과의 정의가 확인 방법을 결정해야 합니다. 
개인의 성과를 확인하려면 네 가지 질문을 연결하면 됩니다.
조직의 전략 실행과 문제 해결을 위해 누구의 어떤 행동이 필요했는가. 그 행동을 가로막는 문제는 무엇이었는가. 그 문제를 해결하기 위해 어떤 대안을 만들었는가. 그 결과 동료의 행동은 어떻게 달라졌는가.
영업담당자를 생각해보겠습니다.
고객을 만나 요구를 파악하고 개발담당자에게 전달하는 것은 활동입니다. 그런데 단순히 정보를 전달하는 것만으로 개발담당자가 움직이지 않는다면, 영업담당자는 고객의 요구를 개발담당자가 판단하고 활용할 수 있는 형태로 만들어야 합니다.
그 문제를 해결하기 위해 만들어낸 대안이 영업담당자의 성과입니다. 그리고 그 대안으로 개발담당자가 고객의 요구를 제품에 반영하기 시작했다면, 행동의 변화는 그 성과가 실제로 작동하고 있음을 보여줍니다.
HR담당자도 같습니다. 채용 건수를 채우는 것이 성과가 아닙니다. 조직장이 경력이나 학력에 의존해 사람을 선발하는 것이 문제라면, 직무에 필요한 요건을 명확히 하고 이를 실제 선발에 활용할 수 있는 기준과 방법을 만드는 것이 HR담당자의 성과가 될 수 있습니다. 그 결과 조직장의 선발 행동이 달라졌는지를 확인하면 됩니다.
결국 개인의 성과를 확인한다는 것은 다음 경로를 확인하는 것입니다.
필요한 동료의 행동 → 행동을 가로막는 문제 → 해결대안(개인 성과) → 동료의 행동 변화 → 조직의 전략 실행과 문제 해결
얼마나 많은 일을 했는지, 최종 숫자가 얼마나 좋아졌는지만 볼 것이 아니라 어떤 문제를 발견했고, 어떤 대안을 만들어냈으며, 그 대안이 동료의 행동을 어떻게 변화시켰는지를 확인해야 합니다.

(마무리하며) 예전에 저에게 큰 가르침을 주셨던 분이 ‘성과 앞에 모든 것이 무릎을 꿇는다’는 취지의 말을 한 적이 있습니다. 저는 이 말을 오래 기억하고 있습니다. 
성과를 무엇으로 정의하느냐에 따라 목표에 무엇을 담을지가 달라지고, 직무를 어떻게 설계할지가 달라집니다. 조직장이 구성원과 무엇을 이야기할지도, 무엇을 근거로 개인의 기여를 판단할지도 달라집니다.
그래서 성과를 잘못 정의하는 것은 단순히 용어 하나를 잘못 사용하는 문제가 아닙니다. 성과에 대한 하나의 잘못된 전제가 성과목표와 성과계획, 1on1, 피드백, 평가까지 연쇄적으로 바꾸어 놓습니다.
지금 우리 조직에서 개인의 성과라고 부르는 것을 하나만 꺼내봤으면 합니다.
그것은 내가 한 활동입니까. 여러 사람과 외부 요인이 함께 만들어낸 결과입니까. 아니면 조직의 전략 실행과 문제 해결에 필요한 동료의 행동을 가로막는 문제를 해결한 대안입니까.
이 질문에 답할 수 있어야 성과관리도 달라질 수 있습니다.
좋은 성과관리 제도를 만드는 것보다 먼저 해야 할 일은, 우리가 무엇을 성과라고 부를 것인지 제대로 정하는 것입니다.