사람은 평가의 대상이 아닙니다.
인재를 S급, D급으로 나누는 것이 정말 합리적일까요? 조직에서 사람을 다루는 방식에 대한 근본적인 질문을 던진 이 아티클은 많은 관심을 받았습니다. 리워크팀은 "사람은 그 자체로 가치가 있는 존재"이기에 평가의 대상이 될 수 없다고 생각합니다. 대신, 우리가 평가해야 할 것은 '사람'이 아닌 그들이 만들어 낸 '성과’입니다. 사람을 인격체로 존중하고 평가의 대상을 바로잡을 때, 비로소 인사관리가 조직에 의미 있는 상황을 만들어낼 수 있습니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 구성원을 평가하는 것이 불편했던 리더, 공정하고 효과적인 인사 시스템을 고민하는 모든 분들에게 추천합니다.

성과창출자로서의 조직 구성원이 알아야 할 내용과 가져야 할 자세
조직의 성공은 결국 구성원 개개인의 올바른 역할 수행에서 나옵니다. 이 아티클은 구성원들이 단순한 명령 수행자가 아닌 '성과 실행 주체자'로서 갖춰야 할 태도를 심도 있게 다룹니다. 핵심은 시스템 중심의 사고방식입니다. 조직 구성원은 회사의 미션과 상위법 우선의 원칙을 따르는 운영 시스템을 정확히 이해하고, 고객지향적 마인드로 업무에 임해야 합니다. 특히, 성과와 성과평가의 개념을 명확히 인지하고, 육체노동자가 아닌 지식노동자로서 자율과 책임 하에 직무를 수행해야 함을 강조합니다. 개인의 성장이 곧 조직 성장에 기여한다는 인식을 바탕으로, 개인 역량 개발과 조직 성과 창출 공헌에 대해 끊임없이 고민하는 자세가 필요합니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 수동적인 역할에서 벗어나 주도적으로 성과를 창출하고 싶은 모든 조직 구성원, 젊은 직원들의 주도적인 성향을 이해하고 협력하는 방법을 찾는 팀 리더, 그리고 지식노동자 역할을 지원하는 HR 시스템을 고민하는 인사담당자 분들에게 추천합니다.

성과평가의 목적은 '등급결정'이 아닌 '학습'입니다
성과평가의 본질을 바꾸기 위한 리워크 팀의 혁신 사례를 소개합니다. 이 아티클은 평가 대상을 '사람'이 아닌 '성과 그 자체', 그리고 성과계획이 아닌 '실행 결과'로 삼는 새로운 평가 철학을 조직에 도입하며 겪었던 생생한 논쟁과 학습의 과정을 조명합니다. 초기 등급 하향, 일상 업무 기여도 소외 등 현장의 혼란이 있었지만, 리워크 팀은 이를 "학습의 기회"로 해석했습니다. 특히, 평가서 작성의 어려움은 형식 문제가 아니라 실제 고성과 창출 실행력의 부족을 반영한다고 진단하며, 진정한 성과평가는 등급 부여를 넘어 조직과 개인이 성찰하고 다음 실행을 개선하는 '학습 통로'임을 강조합니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 기존 성과평가 제도의 한계를 느끼고 제도 혁신을 고민하는 HR 담당자 및 리더, 조직 내에서 '성과'의 의미와 정의를 명확히 하고 싶은 경영진, 그리고 평가 결과를 구성원의 성장과 학습에 연결하고 싶은 모든 조직장 분들에게 추천합니다.

성과관리를 위한 1on1 미팅, 이렇게 활용하라
직장인들이 음지에서 나누던 회사 성장에 대한 고민과 궁금증을 공식적인 채널로 끌어올릴 방법은 없을까요? 이 아티클은 많은 조직이 시도하고 있는 1on1 미팅을 '성과관리 도구'로 활용하는 구체적인 방안을 제시합니다. 리워크팀은 1on1 미팅의 핵심 목적을 '구성원을 조직의 공동 목적에 정렬(Alignment)시키는 것'으로 규정하며, 고성과 창출을 위한 필수 과정으로 강조합니다. 특히, 구성원이 주체가 되어 의견을 개진하는 1차 미팅과 조직장이 코칭하며 정보를 전달하는 2차 미팅의 '2단계 구성'을 제안합니다. 이 과정을 통해 조직 구성원의 궁금증과 필요 사항을 파악하고 지원함으로써 조직장-구성원 간 신뢰를 높이고 성과 실행력을 극대화할 수 있습니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 1on1 미팅을 단순한 친목 도구가 아닌 실질적인 성과창출 도구로 만들고 싶은 리더, 구성원의 주도적인 성과 창출을 유도하고 조직 정렬을 강화하려는 HR 담당자, 자신의 업무 방향과 회사 성장에 대한 기여도를 확인하고 성장 동력을 얻고 싶은 모든 조직 구성원 분들에게 추천합니다.

조직장 직무 수행자가 알아야 할 내용과 가져야 할 자세
조직의 성과 창출에 가장 큰 영향을 미치는 직무는 바로 조직장이며, 그 역할의 핵심은 구성원들을 고성과 창출로 통합하고 정렬시키는 '인사관리'입니다. 이 아티클은 조직장이 갖춰야 할 본질적인 관점과 자세를 제시합니다. 조직장은 먼저 미션 정립, 전략 수립, 조직 설계를 통해 '성과(OUTPUT)'를 만들 방법을 규명해야 하며, 그 과정에서 성과와 결과를 혼동해서는 안 됩니다. 또한, 조직장의 역할을 '평범한 사람이 비범한 일을 하도록 돕는' 존재로 이해해야 합니다. 구성원을 통제의 대상이 아닌 Y이론 관점으로 바라보고, 진정한 리더십은 구성원의 비전을 높이고 성숙한 삶을 돕는 것임을 강조합니다. 조직장에게는 훌륭한 이론가이자 이상가, 그리고 정답에 겸손한 자세가 요구됩니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 조직장의 역할을 단순히 실무 연장선으로 오해하고 있는 신임 조직장, 팀원들의 잠재력을 끌어올리고 조직 효과성을 극대화할 방법을 찾는 현직 리더, 조직장 직무의 본질과 자격 요건을 재정립하려는 HR담당자 분들에게 추천합니다.

체계적인 채용면접, 그리고 직속조직장이 주도해야 하는 이유
인재 확보를 위한 채용 프로세스의 주체는 채용 직후 인사관리의 책임을 지는 직속조직장이어야 합니다. 이 아티클은 조직장이 면접 전 과정의 주도권을 가져야 하는 이유와 함께 체계적인 면접 방법을 제시합니다. 면접의 목적은 적임자 결정을 위한 정보 획득이며, 이 정보는 조직장이 향후 인사관리에 활용해야 합니다. 면접은 구조화되어 1차에서는 직무 자격요건(Input)을, 2차에서는 회사/직무 요구 역량을 행동사건면접(BEI) 방식으로 확인해야 합니다. 특히, '예/아니오'와 같은 닫힌 질문은 피해야 할 나쁜 질문으로 규정하며, 직속조직장이 최종 의사결정을 하고 면접 데이터를 축적하여 회고하는 과정이 향후 채용 판단 기준을 정립하는 데 결정적임을 강조합니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 채용 과정에서 실질적인 의사결정권을 갖고 싶은 직속 조직장, 면접의 체계화와 책임의 명확화를 고민하는 인사팀, 그리고 효과적인 면접 기법을 적용하고 싶은 모든 분들에게 추천합니다.

경영계획 수립 시 흔하게 놓치는 관점들
매년 반복되는 경영계획 수립, 여러분의 조직은 누구를 위해, 무엇을 위해 계획을 세우고 있습니까? 이 아티클은 많은 조직이 경영계획 수립 시 흔하게 놓치는 본질적인 관점들을 지적합니다. 가장 중요한 목적은 조직 내 지식노동자들에게 고성과 창출에 기여할 대상 정보를 제공하여 통합과 정렬(Alignment)을 이루는 것입니다. 경영계획은 실행 책임이 있는 조직장(CEO, 본부장, 팀장)이 직접 작성하고 소통해야 하며, 과제는 'Task(업무)'가 아닌 'Problem(해결해야 할 문제)'을 적어야 함을 강조합니다. 또한, 장기 이슈가 아닌 1년 안에 실행할 해결결 대안을 담아야 하며, 전사 전략 실행을 위해 상/하위 조직의 과제와 전략들이 한 방향으로 정렬되어야만 성과 창출이 실현될 수 있음을 강조합니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 매년 경영계획 수립이 형식적 절차로 느껴지는 전략 담당자, 경영계획과 개인 성과계획 간의 연계를 강화하여 실행력을 높이고 싶은 조직장, 그리고 경영계획에 담긴 '과제'와 '전략'의 개념적 정의를 명확히 하고 싶은 모든 분들에게 추천합니다.

성과관리제도는 시작일 뿐, 시스템은 조직장이 완성한다
좋은 성과관리 제도가 곧 좋은 시스템이 될까요? 이 아티클은 성과관리시스템의 완성은 제도가 아닌 조직장의 '실행 리더십'에 달려 있음을 강조합니다. 성과관리는 조직장이 구성원들의 고성과를 지원하는 일련의 활동이며, Plan, Do, See 영역으로 나뉘는 도구 중 1on1, AAF(피드백) 등이 포함된 Do 영역이 조직장 중심으로 운영되며 시스템의 성패를 좌우한다고 분석합니다.
특히, 현대 조직의 핵심인 지식노동자는 단순한 임무 완수형이 아닌 '문제 해결형' 일하는 방식으로 전환되어야 합니다. 이를 위해 조직장은 통제가 아닌 통합, 정렬, 자율, 학습의 환경을 조성해야 하며, "이게 고성과야"와 같은 미리 기준을 정해주는 행동은 지양해야 합니다. 조직장이 "지금 해결하고자 하는 문제는 무엇인가?"와 같은 질문으로 구성원의 성과창출을 돕고 제도의 취지에 맞게 도구를 사용할 때 비로소 지식노동자의 고성과 창출이라는 시스템이 완성됩니다. 

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 새로 도입한 성과관리 제도의 실행력 부족을 고민하는 HR 담당자, 구성원들의 일하는 방식을 '문제 해결형'으로 전환시키고 싶은 조직장, 그리고 리더의 행동 변화를 통해 조직 문화를 혁신하려는 경영진에게 추천합니다.

경영계획 리뷰, 이대로 괜찮은가?
매번 분기별로 경영계획을 리뷰하지만, 조직 전체가 같은 전략을 따라 움직였다고 확신하기 어렵다면? 이 아티클은 경영계획 리뷰가 단순한 목표 점검이 아닌 '전략 중심의 회고'가 되어야 한다고 강조합니다.
리워크팀은 목표(Goal) 중심의 정렬은 실행의 충돌과 자원 낭비를 낳지만, 전략(Strategy) 중심의 정렬은 실행의 일관성을 확보하고 실제 성과를 창출한다고 이야기합니다. 목표는 '해결과제가 성공적으로 해결된 모습'일 뿐, 전략 수립의 출발점이 되어선 안 됩니다. 기존 OKR 방식의 구조적 한계를 지적하며, 리뷰의 핵심은 '전략이 세워진 가정(전제)이 여전히 유효한지'를 묻고 전략의 효과성과 실행의 효율성을 검토하는 '전략 내비게이션'으로 전환되어야 함을 강조합니다.

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요:  OKR이나 목표 관리 제도를 운영하고 있으나 실행의 방향성이 흩어져 고민인 경영진 및 전략 담당자, 경영계획 리뷰가 숫자 보고에 그치지 않고 전략적 의미를 갖게 만들고 싶은 조직장, 조직 내에서 '전략'과 '목표'의 관계를 근본적으로 재정립하고 싶은 모든 구성원 분들에게 추천합니다.

성과평가 Q&A: 구성원들이 자주 묻는 8가지 질문에 답하다
구성원들이 신뢰하지 않고, 나아가 이직까지 고민하게 만드는 성과평가, 어떻게 신뢰를 회복할 수 있을까요? 이 아티클은 구성원과 조직장이 자주 묻는 8가지 핵심 질문에 답하며 성과를 바라보는 관점의 전환을 제시합니다.
평가 신뢰 회복의 핵심은 ‘활동 중심’에서 벗어나 ‘변화(임팩트) 중심’의 문제 해결 관점으로 전환하는 것입니다. 임팩트의 가치는 성과 ➡ 이해관계자의 행동 변화 ➡ 임팩트로 이어지는 인과관계의 설명 가능성으로 판단합니다. 또한, 성과는 ‘무엇을 했는가’가 아니라 ‘어떻게 문제를 해결했는가’에 초점을 두어 기술해야 합니다. 성과계획은 방향 설정 도구일 뿐 평가 기준이 될 수 없으며, 아쉬운 성과라도 학습 가능성이 있다면 높은 등급을 부여하여 고성과 창출을 위한 학습 기회를 확보해야 함을 강조합니다.

🖐️이런 분들이 꼭 읽어보세요: 성과평가 시즌마다 구성원들의 불만과 신뢰 문제로 어려움을 겪는 조직장 및 HR 담당자, 루틴한 업무 속에서 자신의 성과를 의미 있게 입증하고 싶은 모든 조직 구성원, 성과와 임팩트, 평가의 기준에 대한 명확하고 합리적인 정의를 찾고 있는 HR담당자 분들에게 추천합니다.